ITBlogs

Михаил как-то подговаривал меня написать статью - в чем не прав Н. Карр, но как-то всё не мог собраться. Тем не менее - тема продолжает всплывать и каждый раз на скорее эмоциональном уровне. Что естественно, поскольку в ИТ тусовке нашей родины затронутые вопросы обычно обсуждаются на столь же «серьёзном» уровне, что и вопросы Open Source в бизнес-тусовке. Т.е. что-то слышал, мало что понял, но в общем [понравилось|не понравилось]. Попробуем таки придать теме чуток более наукообразный вид.

Итак, чем же славен г-н НК? В своем труде «IT does not matter» он, если вкратце, делает следующие заявления:

• Источник конкурентных преимуществ - в отличии от конкурентов и «правильная» стратегия любой фирмы - «чудо дифференциации», т.е. предложение рынку чего-то такого, чего у других нету - и получение за это большей прибыли, а иначе - ценовая конкуренция и балансирование на грани себестоимости.
• ИТ перестали быть уникальным ресурсом, они «коммодизированы», т.е. доступны всем в равной мере. Более того, возможности ИТ-продуктов избыточны и перекрывают потребности пользователей «с запасом». Поэтому ИТ не могут выступать ограничивающим фактором.
• Отсюда - выводы - ИТ не могут быть источником конкурентных преимуществ, это теперь этакая «коммунальная» служба, типа электропроводки - и нечего их развивать, а надо на них экономить.

Попробуем посмотреть на всё это дело с точки зрения текущих теорий, описывающих конкуренцию и бизнес-стратегии. Прошу прощения за «не ИТ-шную» терминологию, которая воспоследует, но какой вопрос затронут - тот и обсуждаем. Именно на спекуляциях на незнании «не ИТ-шной» аргументации Карр и выезжает.

«Правильная стратегия»

Как ни странно исследователи из одного с Карром Гарварда (скажем, гораздо более известный М. Портер) определяют дифференциацию как одну из набора возможных стратегий, ведущих к успеху. Полный их список таков:

• Широкая дифференциация - то, что Карр и упоминает, когда фирма создает отличающийся от конкурентов продукт, который те не могут воспроизвести и получает за это бОльшую чем конкуренты наценку. Типичный инструмент - бренды, уникальные (обычно патентованные) разработки и т.п. Примеры - Кока (да и Пепси) кола, Пфайзер с Виагрой.
• Фокусированная дифференциация - дифференциация на основе учета специфических вкусов определенного сегмента потребителей. Инструменты - мозги менеджмента, угадывающего лакомый сегмент. Примеры - «Азбука Вкуса», Харлей-Дэвидсон
• Лидерство по затратам - при отсутствии дифференциации - наименьший уровень собственных затрат, позволяющий при среднерыночных ценах продажи иметь наибольшую наценку. Инструменты - масштаб операций, учет затрат, оптимизация процессов. Примеры - да вот хоть мой «Катрен» в частности и дистрибуция в целом.
• Фокусирование на затратах - нахождение сегмента потребителей, в котором затраты на обслуживание ниже среднерыночных и предложение им специфически низких цен. Инструменты - анализ издержек, оптимизация затрат и мозги менеджмента при нахождении сегмента. Примеры - локальные дистрибьюторы, работающие со специфическими товарами или клиентами, запросы которых нетипичны (другой график поставок, условия хранения).

Видно, что применимость технологий различна для различных стратегий. В каких-то из них (обычно близких к дифференциации) более важны маркетинг или интуиция, в других (обычно близких к лучшим затратам) - важны учет и анализ. Хотя - технологии могут быть основой для дифференциации (тот же Карр упоминает American Airlines с их Sabre, правда, делая странный вывод, что последователям будет проще). Да проще, но сливки сняты и несколько десятилетий лидерства American Airlines себе выиграли. Но общая тенденция такова, что роль технологий в «маркетинговых» стратегиях - пониже. Карр же - заявляет, что данные стратегии и есть единственно верные, что сразу уводит нас на поле, выгодное для его выводов.

На самом деле - стратегия определяется рынком (подробнее об этом ниже) и должна ему соответствовать. Никакие технологии не панацея, надо применять их там, где это уместно.

Лирическое отступление.
«И что даст ваш учет, если конкурирующий завод принадлежит Батуриной?». Всё правильно, ничего не даст. И вот почему. Клиентами компании являются не только те, кто несет деньги в кассу, но и все, для кого она создает некую ценность, а они могут на неё повлиять. Этому простому факту менеджеров непременно учат. В данном конкретном случае - верная стратегия - фокусированная дифференциация, направленная на создание ценности для специфического клиента - московской мэрии. Ценностью для него, как вы поняли, является отнюдь не обязательно цена и качество предлагаемых кирпичей. В данном случае - действительно IT does not matter. Но это лишь один из возможных частных случаев.  

Источники преимуществ

Для разъяснения того, откуда берутся конкурентные преимущества, хорошую модель разработал г-н М. Грант. Суть её в том, что на каждом рынке существуют ключевые факторы успеха (КФУ) (брэнд, «угадывание» сегмента потребителей, НИОКР, сауна с «правильными» людьми, низкие затраты). У каждой компании есть некие внутренние ресурсы и способности (хорошие рекламисты, уникальный патент, крепкая печень, хороший учет затрат). Конкурентное преимущество возникает, когда какие-то из этих ресурсов и способностей - начинают соответствовать какому-то из требований рынка, компания их «стыкует» и при этом - конкуренты не могут данное сочетание воспроизвести.

Отсюда, в частности, следует, что «купить» конкурентное преимущество затруднительно. Соответственно - общедоступные ресурсы его источником послужить не могут. Т.е. Карр прав? Нет, не обязательно. Ибо ресурс не только покупается, но и используется, а вот способ его использования - уже зависит от компании. Конечно, если ИТ - это текстовый редактор, то он вряд ли что-то даст, как по недоступности для конкурентов, так и для какого-то КФУ рынка. Но уже даже общедоступная ERP может быть очень по разному настроена. И вообще их разных несколько...  А уж аналитический инструмент (OLAP, Data Mining) без приложения к нему конкретных людей и идей - вообще ничто. Потому, кстати, есть «коробочные» ERP-решения, но нет коробочных аналитических решений - только инструменты для их создания. И воспроизвести сочетание транзакционной системы (со своими настройками), аналитического модуля (со своими настройками и идеологией) и способа управления, основанного на них - вряд ли кому удастся.

Немного по другому - преимущество может основываться как на уникальных ресурсах (например доступ к технологии, которой нет ни у кого), так и на уникальных способностях (например - умении применять по-своему пусть и нечто общедоступное). ИТ вряд ли сейчас являются у кого-то  уникальным ресурсом - но уникальных способностей на их основе можно выстроить сколько угодно.

Лирическое отступление.
Есть интересный пример компании, которая чуть не целиком построила бизнес модель на способности приобретать и стыковать общедоступные ресурсы. Она тут недавно упоминалась - это SoftKey. Насколько я понял там в аутсоурсинге почти все процессы, но ключевая способность (тяжело воспроизводимая) - именно в умении все это эффективно купить и состыковать. А так - всё общедоступно, только никто так не умеет.

В чем Карр прав

Действительно, сам по себе факт использования «информационной технологии» мало кому чего даст. Прошли времена, когда некие технологии были доступны одним компаниям и недоступны другим. Доступно практически всё и практически всем.

Действительно, есть куча рынков, на которых IT вообще ничего не решают, поскольку не обеспечивают создания какой-то необходимой этому рынку ценности. На этих рынках - на ИТ надо экономить, поскольку они тут - необходимое зло и не более того. Ко всем советам Никлауса (следовать за лидером, экономить, передавать в аутсоурсинг) в случае идентификации рынка как вот такого - присоединюсь обеими руками.

В общем-то выводы сами по себе - достаточно очевидные и сделанные сами по себе - сенсационностью и не пахнут. Скорее банальностью. Если бы данный угол избы не выдавался за всю избу (уж не знаю - из корысти или по недомыслию)

В чем Карр не прав

Как уже сказано - угол избы - еще не вся изба. Есть рынки, на которых с дифференциацией туго - а жить как-то надо. Есть инструменты, позволяющие дифференциацию поддерживать (уникальные разработки, аналитика) - и основаны они совсем не на коробках из магазина, а на способе эти коробки выбирать, комбинировать и использовать. Для всех этих случаев IT does matter. И еще долго будут does. Но, (повторюсь, это важно)  IT не как доступные в магазине программы и компьютеры, а как умение их использовать для поддержания уникальных бизнес-процессов. Важно отличать общедоступную возможность получить интернет-канал (что не создает преимущества) и уникальные способности:

• Организовать по этому каналу обмен какими-то данными с клиентами или своими подразделениями
• Получить этот канал по цене «не как у всех» (если уж пытаемся лидировать по затратам)

В подобных случаях мы как раз и можем создать некую комбинацию внутренних способностей. Пусть и на доступных ресурсах. Кстати, о любимом Карром электричестве. Уж на что commodity, но, если уж почему-то для конкурентоспособности важны затраты, а мы его «едим» много - то умение внедрять энергосберегающие технологии может сделать нас лидером.

 

Главный вывод - Карр «забыл», что источником конкурентных преимуществ бывают не только ресурсы, но и способности. И сделал «вывод» - раз ресурс общедоступен - значит все равны. Вывод не верный.

 

Лирическое отступление
М. Елашкин  на эту тему приводил хороший пример с шахматами - всё видно, всё общедоступно, всё commodity, почему, черт побери, Фишер выигрывает? Теперь ясно - ресурсы одинаковые - способности - разные. Результат - налицо. По Карру - если у нас нет какого-то уникального «Джокера», который за один ход может бить две фигуры - то непременно будет ничья.

Ну куда уж без матрицы?

В заключение - нарисуем матрицу связи между КФУ рынка и внутренними ИТ-способностями. Потому как рисую я их часто и статья, да еще такого объем, без матрицы, как то не смотрится ;-)