ITBlogs

Сообщество IT-профессионалов
Welcome to ITBlogs Sign in | Join | Help
in Search

Персональные вопросы

  • Советы по поиску работы

    Статистика: сейчас на 1 вакансию приходит где-то от 50 до 150 резюме. Естественно, что рекрутеру нереально их все внимательно просмотреть, поэтому их отсеивают по определенным правилам.

    1) Последнее место работы - должность и компания. Совет: если компания не на слуху - обязательно в той же строке нужно написать отрасль и количество работников в ней. Если компания - это крупный бренд, но её юридическое название не на слуху - пишите бренд, уточнить название можно в тексте резюме.

    2) Базовые требования - язык, образование. Совет: если не соответствуют, дальше в 80% случаях читать резюме не будут.

    3) Должностные обязанности. Под каждую вакансию нужно делать отдельное резюме. Лучше всего, если в резюме должностные обязанности будут описаны также как в описании вакансии, ну чуть-чуть слова переставить.

    Удачи всем ищущим!

  • Нанимать ли людей умнее себя?

    Была у нас тут большая разборка в профессиональном сообществе надо ли заставлять руководителей нанимать людей умнее, чем они сами.

    Я была на стороне тех, кто считал, что надо. Потому что чем умнее люди, работающие в организации, тем умнее сама организация.

    При этом масса руководителей путают теплое с мягким - ум с лидерством. От таких руководителей после собеседования часто слышишь "Не, этот парень переквалифицирован, он слишком хорош для этой работы..."

    На самом деле они просто боятся взять на работу парня, который может их "подсидеть".

    В итоге мы имеем отдел, допустим разработчиков, где начальник самый лучший разработчик из них всех. При этом он-то не разрабатывает, он начальствует, нам от него другого надо. И его отдел весь слабенький.

    А когда вышестоящее руководство этому начальнику говорит - "плохо сделана работа", он говорит - "что поделать, в отделе один тупняк сидит, нету больше, понимаешь, на рынке людей таких умных как я, вот и приходится мириться и брать на работу то, что есть..."

    И такие ситуации похоронили не одну компанию.

    Что с этим делать?

    Во-первых, я всегда стою за то, что руководитель ответственнен за формирование своей команды. Конечно ему HR должен помогать искать и вообще помогать всячески, но инициатива и планка должны быть у руководителя. HR, знаете, план обычно ставят в количестве закрытых вакансий, соответственно он стремится вакансию закрыть тем человеком, которого начальник возьмет и продает ему идею "узкого"рынка.

    Во-вторых, что вытекает из первого, вышестоящему начальству должно быть все равно какие люди работают у этого руководителя, с точки зрения стребования плана с него. Неважно, кто у тебя там в отделе сидит, план мы тебе будем ставить такой, как будто там такие как тыс точки зрения ума сидят.

    В-третьих, надо проводить обучение управлению, в котором объяснять, что доскональное знание работы, которую делают твои сотрудники и управление ими - это две большие разницы, которые в общем друг с другом не связаны ни разу.

    В четвертых, вводить программы типа "планирование преемственности" и замыкать на них в том числе бонус и дальнейший карьерный рост.

    Что ещё можно сделать, как Вы думаете?

  • Позитив про кризис - у какого какой?

    Давайте, хорошее в кризисе оценим.

    От меня:

    1. Мне снизили аренду жилья на 10 тысяч рублев, а зарплата при этом не поменялась.

    2. Рынок труда стал снова рынком работодателя, можно работу делать качественнее. Бороться за звезд приятнее, чем за шушеру.

  • Временно завершая тему вовлеченности сотрудников. Как повышать вовлечение сотрудников

    Все что сейчас есть постоянного в бизнесе - это постоянные изменения. Ими надо управлять, про них надо непрерывно с сотрудниками общаться.

    Нужно мониторить и предупреждать реакцию сотрудников и постоянно продавать им изменения. Тогда у них будет ощущение, что руководству не наплевать на их мнение и их мнение что-то важное значит. 

    Нужно знать всех сотрудников. Независимо от размера компании, руководство должно знать все достижения всех сотрудников и отмечать их - персональные, командные, проектные и общекомпанейские достижения. Про каждого сотрудника должны быть известны его увлечения и способности. Нужно стимулировать баланс работы и личной жизни. У людей будет ощущение, что руководству не наплевать на них персонально, их желания и идеи.

    Коммуникации между руководством и сотрудниками должны быть регулярными и прозрачными. 

    Ротации сотрудников, чувствующих себя не на своем месте.

    Постоянство в продвижении инициатив. Если что-то вводится, типа "ежегодная премия", значит она должна стать ежегодной. И т.п.

    Вот как-то так

  • 10 признаков активно невовлеченного в компанию сотрудника

    1. Весь офис знает о его личных проблемах

    2. Он не принимает ничью обратную связь

    3. Дополнительная работа повергает его в отвратительное настроение. 

    4. Он жалуется в отдел персонала на свою загрузку, коллег и начальника

    5. Он думает исключительно о своих интересах, на интересы коллег ему наплевать

    6. Он никогда не берет ответственность на себя

    7. Он вслух выражает скепсис относительно ценностей и миссии компании, пытаясь вовлечь в свой скепсис всех вокруг

    8. Он часто "включает всезнайку", демонстрируя высокомерие по отношению к начальнику и всем вокруг

    9. Для него нет этических границ в достижении повышения

    10. Коллеги относятся к нему с опаской

  • Вовлечение сотрудников в управление компанией

    Краеугольным камнем успешности организации является вовлечение сотрудников в управление компанией.

    По сути, для успеха компании, каждый сотрудник должен быть разумом и эмоциями вовлечен в её успех и управление. Имеется ввиду не совет директоров, на котором все голосуют, но голосование своей работой. На своем рабочем месте сотрудник должен принимать решения, который принесут организации максимальную пользу в количественном или качественном выражении и понимать, что те пусть даже микрорешения, которые он принимает, сортируя апельсины - это управление компанией, от которого зависит её успех.

    Есть 3 типа сотрудников:

    1) Вовлеченные

    2) Равнодушные

    3) Активно невовлеченные

    Здесь на самом деле важно понимать, что активно невовлеченных можно развернуть в другую сторону, а равнодушных вовлечь, если проблема лежит не в них самих, а в организации, руководителе или ещё чем-то.

    Для того, чтобы сотрудники вовлекались в управление компанией, нужно:

    • Сильная корпоративная культура, направленная на постоянное развитие эффективности и задающая сотрудникам рамки для принятия решений (а-ля, не убий, не укради, клиентоориентированность, не давать взятки или что-то  подобное, способствующее успеху компании).
    • Модель менеджмента, сфокусированная на людях, а не ресурсах
    • Регулярное измерение вовлеченности сотрудников, например, через участие во внутреннем бенчмаркинге - опросе удовлетворенности сотрудников компанией, собой, подразделением, продуктами и т.п., то есть не только как работодателем, но и как организации в целом. Обычно % участников в таком опросе показывает суммарный процент вовлеченных и активно невовлеченных сотрудников. Активно невовлеченных редко бывает очень много, их видно и руководители стараются от них быстро избавляться. Нормальный процент участвующих в исследовании, обычно не ниже 70%. 70% людей, которым не все равно - это очень хороший результат.
  • Полезное: какие методы оплаты труда работают в каких экономических ситуациях

    Экономические ситуации и методы оплаты труда (количество крестиков показывает степень эффективности метода)

    См. вложенный файл.

  • Из приказов на увольнение :)
    Подборка лучших причин для увольнения сотрудника

    «В течение недели приносил на свое рабочее место тополиный пух и поджигал его».

    ***

    «Неожиданно выпрыгнув из шкафа, напугал деловых партнеров фирмы».

    ***

    «Подложил на стул своего коллеги канцелярскую кнопку и сам же сел на нее, показав низкий умственный уровень, не соответствующий занимаемой должности».

    ***

    «Выпал из окна курилки второй раз за месяц».

    ***

    «Поспорил со своим непосредственным руководством на сто долларов, что его не смогут уволить».

    ***

    «Дергал женскую половину коллектива за пирсинги».

    ***

    «Был замечен в женском туалете. От избытка чувств сказать что-либо в свое оправдание не смог».

    ***

    «Второй год не выходит из отпуска».

    ***

    «Скрепил степлером и скотчем деньги, предназначенные для выдачи зарплаты».

    ***

    «Вырезал на рабочем столе свои инициалы».

    ***

    «Постоянно выливает недопитый чай в аквариум и там же моет кружку, используя «Фэйри».

    ***

    «Превысил позволенный трафик, скачав из интернета анекдот».

    ***

    «Не смотря ежедневное присутствие в офисе и регулярное получение заработной платы, выяснилось, что он не числится ни в одном подразделении фирмы. А в офисе постоянно ошивался потому, что здесь работает его подруга».

    ***

    «Прямо на рабочем месте курил какую-то гадость. Глупо смеясь, отказался написать объяснительную, мотивируя это тем, что не может взять в руки лист бумаги, так как руки не его».

    Юлия Абрамова-Захарина, Виктория Сухова
    По материалам «Деловая сеть»
    Источник: HR-Лига

    Оригинал статьи по адресу: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=5087

  • Тенденции среди руководителей

    Сейчас среди топов и менеджеров среднего звена ситуация довольно грустная.

    Если открыть работные сайты, там висят резюме людей, которых раньше искали только через executive search.

    Не поверите сколько кантри-менеджеров западных компаний, директоров российских компаний и т.п.

    И это не только сокращенные.

    Просто на рынке суровая депрессия.

    С точки зрения эмоционального тренда, все выглядит следующим образом:

    До осени 2009 большинство руководителей испытывало примерно 3 эмоции одновременно - "Быстрее, быстрее, а там будет ещё интереснее" + "Боже, как я устал от этой гонки" + "А потом мы ещё сделаем вот это и вот это и наконец заживем"

    Осенью эти эмоции заменились на следующие - "Ничего поборемся" + "Как бы выжить"

    А сейчас на рынке апатия и стагнация. Вроде бы выжили. Вселенской катастрофы не произошло. И бизнес вроде работает. И поборолись. И возможности есть. Но желания нет.

    Тотальная демотивация. На верхушке пирамиды Маслоу, как бы к ней не относиться, царит "Самореализация".

    И вот с ней сейчас у многих проблемы.

    В России достаточно уже сильных людей способных поднимать новые бизнесы и новые идеи, но они все почему-то тотально демотивированы.

    В 1998 году многими двигало неутоленная тогда жажда потребления, все чего-то хотели.

    Сейчас никто из тех, кто поднимал бизнес тогда особо ничего не хочет.

    Наверное, скоро придет молодая голодная шпана и сотрет с лица земли тех, кто слишком сильно уйдет в себя.

  • Зачем в компаниях нужен HR. 1 часть

    В принципе, идеи о нужности или ненужности эйчар в рамках этого сообщества ходят давно.

    Зачем нужен эйчар конкретному товарищу сотруднику компании, который хочет получать деньги за работу исключительно над собой, я как-нибудь потом расскажу, сейчас тема пользы эйчара для компании.

    Есть 4 ключевые вещи, которые должен обеспечивать отдел персонала:

    1) Привлечение лучших людей в компанию

    Отдел персонала должен обеспечивать привлечение в компанию именно что лучших людей отрасли. Не чтобы руководитель подбирал команду "под себя", а чтобы все сотрудники компании соответствовали требованиям компании. На всех должностях должны работать люди, достойные этих должностей и способные увеличивать "человеческую капитализацию" компании.

    2) Организационное развитие

    Отдел персонала должен обеспечивать непрерывное развитие организации, не бизнеса компании, а её организации. То есть должна увеличиваться эффективность каждого сотрудника, на всех должностях должны быть правильные для этих должностей люди. У компании должна быть абсолютно четкая и конкретная корпоративная культура (ценности, за счет которых компания успешна, обязательные компетенции сотрудников и т.п.) нацеленная на закрепление и развитие успеха компании, как в текущей нише бизнеса, так и в новых.

    Должна проводиться регулярная ревизия эффективности каждого отдела и подразделения. Должно развиваться лидерство, мотивационные программы должны быть четкими и нацеленными на достижение целей бизнеса.

    Также сюда же относятся политики по работе с персоналом.

    3) Вовлечение сотрудников компании в управление компанией

    Имеется ввиду, что если сотрудник считает компанию своей, а себя хозяином своей работы, он с куда большей вероятностью будет делать работу лучше, улучшать её активнее, а воровать меньше. У себя редко кто ворует. Здесь не имеется ввиду вовлечение в принятие любых решений, но имеется ввиду именно активный микроменеджмент собственной работы, направленный на повышение её качества, простоты и рентабельности.

    Отдел персонала по этому поводу должен делать следующее:

    • наладить внутренние коммуникации, взаимодействия по вертикали и горизонтали должны быть быстрыми и результативными, процесс принятия решений - прозрачным, а информационные потоки - управляемыми.
    • выступать адвокатом сотрудников при любых разборках (адвокат не всегда побеждает, помните?)
    • контролировать эффективную расстановку сотрудников по должностям, квалифицированный сотрудник не должен ксерить, а неквалифицированный - принимать решения
    • ассимилировать сотрудников в корпоративную культуру
    • подкреплять лояльность, сотрудники должны быть лояльны не напоказ, а именно как к компании, которую они сознательно выбрали работодателем
    • развивать мотивационные программы с тем, чтобы они обеспечивали вовлеченность всех сотрудников в результаты бизнеса
    • развивать карьеру сотрудников - обучать их тому, что нужно для карьеры, создавать карьерные структуры, при которых знания будут циркулировать внутри компании, а сотрудники будут сознательно и радостно работать на должностях до предела мастерства, а не до предела запаса роста зарплаты на должности, эксперты должны быть столь же почетны, что и менеджеры
    • организовывать наставничество, при котором знания и лучшие практики будут передаваться
    • культурно расставаться со всеми, с тем, чтобы ушедший сотрудник нес положительный образ компании в массы с одной стороны и был потом с удовольствием партнером компании с другой стороны.

    4) Операционная деятельность

    Тут все понятно. Это все, что эйчар делает регулярно - КДП, помощь в поиске кандидатов, тренерство, отчетность, описание бизнес-процессов, стандартизация процессов, письма сотрудникам и т.п.

    Критические контрольные точки:

    1) Согласованный уровень сервиса по рекрутменту, соответствие затрат бюджету, скорость закрытия вакансий, продуктивность и уровень автоматизации процессов, качество закрытия вакансий

    2) Количество и качество вмешательств в работу бизнес-направлений, эффективность сотрудников (Прибыль на FTE), производительность сотрудников (Обороты на FTE), инвестиции (Затраты на FTE), количество и качество стандартизаций лучших практик, глубина исследований по оценке исследуемых

    3) Текучесть, развитие сотрудников, удовлетворенность сотрудников

    4) Отсутствие бесполезных процессов, удовлетворенность внутренних клиентов, масштабируемость процессов

  • Про hr вообще

    Вообще у нас в стране никак не могут определиться с ролью HR.

    С одной стороны, все хотят помощи с подбором. С другой, хотят, чтобы руководители сами формировали свою команду.

    С одной стороны все хотят обучения, с другой - хотят, чтобы обучение было в реальном бизнесе

    С одной стороны все хотят оценку эффективности, с другой - хотят, чтобы никто не лез в управление людьми

    В принципе, есть сервисная функция HR, направленная на помощь бизнесу и также есть бизнес-функция, направленная на управление бизнесом.

    Бизнес-функция пока заключается в следующем:

    1) Производительность сотрудников, показатели - Обороты на 1 человека и Затраты на 1 человека

    2) Рост эффективности сотрудников, показатель - Прибыль на 1 человека

    3) Низкие риски - трудовые, экономические и зависимости от 1 человека (то есть при уходе человека из компании, трудовая функция не должна страдать), показатель - текучесть, чем дольше человек работает, тем больше времени на подготовку зама и распространение знаний в компании

    Сервисная функция - это:

    1) Скорость закрытия позиции

    2) Качество, актуальность и легкость получения обучения

    3) Расчет и начисление оплаты

    На самом деле, наверное ещё можно добавить что-то...

    Что?

  • Внутренние коммуникации

    В любой компании взаимодействие между отделами идет по всяким разным путям, не всегда прямым.

    К сожалению, не все компании берутся за направленный контроль этих процессов.

    А между тем, это один из важнейших инструментов управления компанией.

    Задача руководителя компании - контролировать чтобы его прямая коммуникация совпадала с внутренними коммуникациями в компании.

    То есть, если лидер сказал - надо увеличить обороты в 5 раз, нигде не должна всплыть волна "он пошутил" после которой все бы забили.

    Собственно задачи внутренних коммуникаций:

    Первая и главная - маркетинг, реклама и пиар всех изменений.

    Например, Вы собираетесь проводить большое собрание, на котором объявить что-то, что важно донести до всех. Значит надо сделать так, чтобы все дошли. И дошли с энтузиазмом. Если из под палки придут - не донесете.

    А вариантов масса:

    1) тиззерная кампания - пустить слух, что на собрании скажут что-то страшное или радостное, но никто не знает что. Честно говоря, туманные очень слабые намеки на проблемы или на очень большое вознаграждение людей пригонят. По восприятию, первое, что человек слышит - это новости о проблемах, второе - про продолжение рода, инстинкты. Если намекнуть, что либо расскажут про большие проблемы, либо про деньги (а деньги - это относятся к стремлению продолжения рода, чем их больше, тем больше можно продолжать), но что конкретно никто не знает - все точно придут

    2) Более прямые послания - хочешь узнать, что с нами будет в ближайший год - приходи! Но это в кризис только работает. Если есть развитие, то  - хочешь знать как получить супербонусы - приходи!

    Главное: никто не должен знать что конкретно будет говориться. Если кречь разнесут по компании - её уже будет неинтересно слушать.

    3) Постоянный пиар себя. Каждое выступление должно быть необычным. Тогда все пойдут смотреть, что же ещё сегодня выкинет этот парень.

    4) Приятная традиция. Например - единственная возможность в году получить полный набор сувенирки компании.

    Главное, это откровенно признавать, что мало кто хочет прийти и послушать большое начальство.

    Если у Вас идет проект по изменению, например, системы учета, то с самого ещё написания ТЗ по компании должна идти коммуникация - у нас будет вот такая зачотная штука, вливайтесь все в создание зачетной штуки, поддержите программистов. А потом программисты должны регулярно рассказыать всем, как поживает наша зачотная штука, что там с ней.

    Тогда к моменту начала внедрения зачотная штука будет уже всем родной и вместо сопротивления, вы получите желание скорее поставить зачотную штуку.

    Иначе получается как всегда. Год писали ТЗ, год программили, потом начали внедрять, а пользователи начали сопротивляться - У Вас тут криво, мы так зарплату персоналу считать не будем, а то все слетит, мы по-старому посчитаем... Программеры обычно говорят - да у Вас заказчики сами не знают чего хочут, надо бизнес-процессы ужимать под программу. И в ответ получают: "Минуточку, у нас бизнес-процессы сделаны для того, чтобы программу внедрить или программа внедряется, чтобы бизнес-процессы упростить?". И бла-бла-бла....

    Вторая задача внутренних коммуникаций - постоянное транслирование ценностей, а значит желаемого поведения в компании. Кодекс деловой этики, правила доброго взаимодействия, скажи "Спасибо!" коллеге, рассказы про героев и т.п. Это все дает сотрудникам понимание какого поведения от них ждут.

    Третья задача внутренних коммуникаций  - создавать прозрачную информационную среду. То есть регулярно выспрашивать чего за прошедший период произошло в отделе. Что они думают про тему, которая всех волнует. Внутренние коммуникации должны первыми чувствовать, что народ волнует, например, тема объема продаж. Значит они должны начать держать всех в курсе, что у нас там с продажами. Если все недовольны внедрением 1С, внутренние коммуникации должны доносить до каждого недовольного, что все недовольны, и сажать 1С на контроль...

    С другой стороны, нужно и создавать у народа потребность интересоваться. Пример, Мишина коммуникация с плакатом добровольца. При этом надо избегать создания у людей привычки. То есть плакаты с добровольцами, письма и т.п. должны регулярно меняться. Коммуникация должна по-разному подаваться.

    Человек говорит примерно 120 слов в минуту, а думает порядка 800, итого канал приема и обработки информации - порядка 680 слов в минуту.

    Соответственно, всю часть посвященную его раздумьям о проклятой работе, внутренние коммуникации должны забивать идеями почему это работа хороша.

    Человек запоминает первое, последнее, необычное и логическую цепочку. Поэтому, если важно, чтобы сотрудник запомнил информацию, они должны сделать послание, в котором эта информация будет в первой строчке, в последней, удивительной и логичной.

    И цепочки коммуникаций - это именно то, что позволяет соединять мышления коллектива в некий направленно думающий и действующий организм.

    Говорите с людьми, слушайте людей. Они столько знают, что Вам и не снилось.

  • Sharepoint, как элемент корпоративной культуры

    Корпоративная культура - это мистическое существо. Много компаний о ней говорят, но немного компаний способны признать свою реальную корпоративную культуру и изменить её к лучшему.

    Чего сотрудники, проводящие в компании более половины своей жизни хотят от неё. Они хотят, чтобы то, что называется "коллектив" было комфортным. То есть:

    1) Никто не перекладывал бы на тебя свою работу

    2) Процесс принятия решений был бы прозрачным

    3) Чтобы человек, которого ты знать не знаешь не хамил тебе с порога

    4) Чтобы не надо было выпрашивать то, что действительно нужно для дела

    5) Чтобы к любым убеждениям, пока они не влияют на работу, относились уважительно

    6) Чтобы те, кто ниже в должности, проявляли уважение к тем, кто выше по должности

    7) Чтобы пореже произносить фразу "Если Вы хотите, чтобы Вас об этом попросил лично генеральный директор, то я могу Вам это устроить"

    8) Чтобы тех, кто работает плохо увольняли быстро

    9) А тех, кто работает хорошо - замечали и поощряли

    10) И много ещё всякого...

    Одним из элементов корпоративной культуры являются внутренние коммуникации.

    То есть те способы, которыми подается и передается информация в компании.

    Люди - существа социальные и склонны принимать сложившуюся культуру и отвергать тех, кто не вписывается. Соответственно, когда в компании постоянно транслируются какие-то месседжи (просто в русском языке нет адекватного слова, послание - слишком пафосно), их в конце концов впитывают все.

    Причем впитывают люди обычно не прямой месседж, а скрытый. Поэтому важно, чтобы они совпадали. Но это все лирика. Теперь о sharepoint.

    Интранет - это безусловно один из самых дешевых и самых действенных средствах внутренних коммуникаций. Особенно, когда настроен в качестве домашней страницы.

    При должном использовании интранет поистине многогранен.

    Проблема с обменом знаниями? Сделайте форум "Секреты профессии", электронное обучение и электронную библиотеку.

    Люди не могут разобраться в структуре и процедурах - повесьте их на портале и т.д.

    Но не любить интранет менеджеры по персоналу начинают тогда, когда его нет, а он становится нужен.

    Потому что им говорят "Напишите ТЗ".

    Они вместе садятся и фантазируют-фантазируют, потом оказывается, что все что они нафантазировали интранетизировать невозможно.

    И тогда менеджеры по персоналу расстраиваются, говорят - идите вы со своим интранетом, какая тогда от него польза?

    Это с одной стороны.

    С другой стороны, обычно когда эйчар или ИТ внедряют интранет, потом со всех сторон слышатся стоны о том, как что-то кому-то не нравится.

    С третьей стороны, за что все любят Office? За то, что там все просто во-первых, и во-вторых, ты четко понимаешь рамки в которых ты можешь фантазировать и релизовывать фантазии.

    И Sharepoint решает довольно много вопросов.

    1. Администрирование контента сводится к простым операциям.

    2. Задает рамки, в которых можно фантазировать, при этом круг, решаемых проблем очень велик.

    3. Поскольку администрирование простое и испортить что-то достаточно трудно - можно привлечь к этому всю компанию.

    Реализованная у нас схема следующая:

    1. Системный администратор установил сервер для портал, установил туда Sharepoint.

    2. Маркетинг сделал базовый дизайн согласно стандартам оформления, принятым в компании, то есть задал логотип, шрифты и шаблоны, включая цветовые схемы.

    3. На главной странице сделали информативные разделы и ссылки на узлы каждого подразделения.

    4. HR стал ответственным за контент главной страницы и за собственный узел.

    5. Всем подразделениям кинули клич - кому интранет нужен в качестве средства передачи информации - добро пожаловать на обучение.

    Поначалу все следили за обновлениями на странице отдела персонала, тем более, что они анонсировались. Потом понадобился собственный узел отделу продаж, и за ними подтянулись остальные подразделения.

    Соответственно портал стал очень живой и очень клиентоориентированный. Каждое подразделение старается сделать свой узел удобным прежде всего для себя. А, как выяснилось, это - залог успеха. Ведь всем людям удобны примерно одинаковые вещи. И когда каждый начал думать о том как было бы удобно для него самого, удобство использования стало расти очень интенсивно.

    При этом, поскольку цель была - сделать именно удобный инструмент для коммуникаций, мы всех физически (средствами Sharepoint) жестко ограничили по дизайну, поэтому народ не стал впадать в увлечение наведением "красоты", а занялся наполнением.

    Посещаемость тоже на очень хорошем уровне. Каждый ходит на страницу своего подразделения, а заодно и на соседние, чтобы посмотреть кто ещё что придумал, и куда надо подтягиваться.

    То есть вовсю эксплуатируется чувства азарта и конкуренции между подразделениями.

    Но очень важно не пускать все на самотек, а проактивно подстегивать людей.

    Мы первое время, чтобы подстегнуть интерес, публиковали каждый день рейтинг посещаемости на главной странице.

    Но это уже скорее средства коммуникаций.

    Чтобы у людей всегда был интерес, нужно понимать, что именно мы всегда должны делать одинаково, а что все время по-разному. Но в целом новинки должны появляться раз в месяц.

    Касаемо нашего узла - мы реализовали e-learning, библиотеку сотрудника, сделали тесты (на основе опросов), опросы удовлетворенности и т.п.

    Сейчас наш админ изучает работу с формами и Infopath, мы хотим реализовать фунцию "мое рабочее место".

  • Зачем нужен руководитель (в процессе написания поста про Sharepoint)
    Руководитель нужен, чтобы заставлять людей работать лучше, чем они работают.
  • Сказка о рыбаке и рыбке

    У моей начальницы есть отличная история...

    Если представить бизнес в виде лодки, то в нем всегда есть 3 категории сотрудников -те, кто ловят рыбу, те, кто наблюдают за теми, кто ловит рыбу и те, кто рыбу из лодки выбрасывает.

    И дело даже не в должности, есть сейлзы, выбрасывающие рыбу и аналитики, кторые её ловят. Дело просто в том, что есть люди, которые реально работают, есть те, которые ведут подрывную деятельность (возможно даже бессознательно) и есть те, которые по сути не делают ничего.

    И вот вчера мы проводим тренинг для директоров подразделений. И даем 3 задания - "Что делать, Вашему подчиненному со своими подчиненными, которые 1) ловят 2)наблюдают 3)выбрасывают?"

    И какая вырисовывается картина: руководители стремятся развивать наблюдателей, увольнять выбрасывающих и подстраховываться на случай, если уходят ловцы....

    Реально, проблема многих руководителей. Больше всего сил и мотиваций они вкладывают в наблюдателейи тех, кто выбрасывает рыбу, в надежде, что те исправятся.

    А с ловцами не делают ничего.

    Хотя, напротив, силы надо концентрировать на тех, кто этого стоит. Развитие - это тоже награда за хорошую работу, и мотивировать надо ловцов, а не всех остальных. 

    И чаще всего получается так, что лучшие сотрудники уходят потому, что руководитель не обращает на них внимания, а занимается более слабыми сотрудниками.

    Вот такая социальная справедливость.

    Также очень редко руководители думают о трансляции успеха, о том, что ловец должен делиться опытом со всеми остальными и тиражировать успешные решения.

More Posts Next page »
Powered by Community Server (Personal Edition), by Telligent Systems