ITBlogs

В 2008 году был у меня вот такой пост http://www.itblogs.ru/blogs/hr/archive/2008/05/27/28560.aspx

А недавно случились ещё 2 события:

1) В facebook представители комиссии по модернизации начали обсуждать что менять в образовании.

2) Давеча я прочла статью в Harvard Business Review "Начать со школы", в которой приводится следующая грустная статистика. Есть такой тест периодических замеров подготовки школьников, который проводится среди 15-тилетних школьников. Проверяют знания в математике и естественных науках, а также навыки аналитического чтения (понимание информации, представленной в виде текста, диаграмм и таблиц). В 2006 году исследование проводили в 57 странах. В России в нем приняли участие примерно 5800 учеников из разных регионов.

"Уровень знаний 15-тилетних россиян оказался ниже среднего: в общем рейтинге страна заняла 33-е место по математике, 35-е по естественным наукам и 39-е по анализу текста. Конечно, в какой-то мере на результаты могли повлиять различия в учебных программах и экзаменационных методиках.

Известно, что страны, которые за последние 10 лет достигли выдающихся успехов в модернизации, как правило лидируют в этом рейтинге: Финляндия (первое место), Гонконг (второе), Южная Корея (третье) и Тайвань (пятое)."

Про четвертое место ничего не написано.

Пример заданий на 2008 г. тут: http://www.ekk.edu.ee/vvfiles/1/.pdf

После того, как Вы себя проверите по этим тестам, предлагаю собственно повторно поспорить есть ли у нас проблемы с образованием и знаниями нового поколения :)

Способов оценки личностных качеств людей придумано очень много.

Я люблю 2 - DISC для бизнеса и MBTI - для глубоких отношений.

Если Вы решили заниматься типологией, то главное - это понимать следующее:

Каждый человек единственнен, неповторим и уникален.

Зачем тогда нужны типологии?

Дело в том, что по роду жизни, люди склонны создавать себе примерно одинаковые проблемы и обмениваться способами их решения. И посему время от времени в чем-то становятся друг на друга похожими.

Итак, теория DISC.

Рекомендуемая среда применения: бизнес-вопросы. Когда близкого контакта с человеком нет и не предвидится, тем не менее предугадывать его реакции как-то надо.

Здесь все просто.

У нас есть 2 шкалы - Х-"отношение к миру", Y - "отношение к себе"

Каждая шкала - бинарная.

Отношение к миру:

1 - мир дружественный - люди в основном не желают друг другу зла, стремятся жить в мире, и чтобы всем было хорошо. 

0 - мир враждебный - люди в основном злы, заботятся только о себе и подставляют друг друга при первой возможности

Отношение к себе:

1 - я прекрасный человек, лучше многих в этом мире, даже, наверное, лучше все, можно сказать идеален.

0 - у меня есть куча зон развития, которые нужно развивать, и вот если бы я был чуть красивее, умнее, моложе с лучшим образованием, вот тогда я был бы идеален.

Эти шкалы также можно описать следующим образом, перефразируя классика, - если весь мир - кино, а люди в нем актеры, то первая шкала - это сценарии, которые ты выбираешь, а вторая - роль или должность, которую ты на себя берешь.

Соответственно выделяем 4 типа. 

D - DOMINANCE или Господство (0-1)

Краткое описание внутреннего состояния - "весь мир г..но, один я хороший, поэтому я должен облагодетельствовать этот мир и сделать так, чтобы в нем был хотя бы порядок". 

Этот человек снимает эпическое полотно про войну или на худой конец про спецагента, где он в главной роли спасает всех от самих себя, 

Собственно для этого человека важна победа любой ценой. При этом, понимая несовершенство мира, ему совершенно все равно признают ли окружающие его идеальным или нет. Ему в принципе не очень интересно их мнение, т.к. он априори считает себя выше всех.

Как его лучше всего убеждать: планы, графики, расчеты, ресурсы. Он не любит красивые картинки о будущем, он любит конкретику. При этом нужно учитывать, что он все равно внутренне убежден, что Вы где-то в чем-то его возможно обманываете. И для него это в порядке вещей, т.к. в мире есть только 1 идеальный человек - он сам.

I - INDUCEMENT или Влияние (1-1)

Краткое описание внутреннего состояния - "мир - прекрасное дружелюбное место, и я в нем лучше всех".

Этот человек снимает историю успеха, где он в главной роли самый умный, самый красивый.

Для этого человека важно быть в тесном контакте с окружающими и чтобы они его любили. Поэтому он почти никогда н еконфликтует, но умеет оказывать влияние. Люди чувствуют в нем эту его бесконечную веру в себя и тянутся к нему.

Как его лучше всего убеждать: Рисуя картины светлого будущего, в красках и эмоциональных. Он достаточно доверчив и из всех вариантов выбирает всегда тот, который прибавит ему популярности.Идеальный вариант - продать ему мысль, что идеяна самом деле его, пожтому тут же надо все брать и делать.

S - STEADINESS или Стабильность (1-0)

О, это человек, являющийся обычно одним из лучших работников. У него постоянно есть внутреннее ощущение, что он не дотягивает до замечательного мира вокруг, поэтому пытается заслужить свое право жить в нем. Таких людей очень немного.

Они постоянно бескорыстно помогают, пашут за троих, а иногда и большее количество народа.

Его кино - это кино о добром и прекрасном мире, типа Dolce vita, в котором его самого нет.

Чтобы убедить его в чем-то нужно ему продемонстировать каким героем в глазах окружающих он станет, если это реализует. Ну или очень сильно попросить.Он обычно крайне неустойчив к мотивированным просьбам о помощи.

С - COMPLIANCE или Соответствие (0)

Эти люди находятся в постоянной подготовке к атомной войне. Да, считают они, я не идеален, но мир то вокруг совсем ахтунг, все так и стремятся меня растоптать, поэтому защита и ещё раз защита. 

Они снимают фильм-катастрофу и не присутствуют в нем.

Очень недоверчивы.

Их убеждать нужно через их же паранойю, т.к. только с ней они согласны.

При этом нужно понимать, что под влиянием стрессовой (положительно или отрицательно) ситуации человек может временно меняться по более слабой своей шкале. Человек типа D может, например, в позитивных для себя ситуациях переходить в состояние 1-1, если его отношение к миру не так твердо, как кажется. Либо,напротив, если у него нетвердая 1, то в негативном стрессе, он может уходить в состояние 0-0, и тогда с ним вообще невозможно иметь дело. При этом существуют и неколеблющиеся типы, которые в любой ситуации не меняют ни отношения к миру, ни к себе.

У нормального человека со здоровой психикой может колебаться только 1 шкала. 

Плюсы этой типологии следующие:

- Очень легко типировать, "на коленке"

- Не нужно знать человека очень глубоко, достаточно наблюдений за его поведением

- Исходя из оценки можно достаточно неплохо предсказывать реакции человека на те или иные Ваши действия

Минусы:

- Любой человек опять же полон полутонов, поэтому строить глубокие отношения с человеком только на основании этой оценки вряд ли получится.

Долго не знала как назвать категорию людей в возрасте где-то от 50 и старше с должностями не топ-уровня.

Пусть будут возрастные. 

Это ни для кого не секрет, что работодатели не очень охотно берут таких людей на работу. Причем очень часто сами не могут объяснить почему, есть причины рациональные, а есть интуитивные, которые словами и не выражаются особо.

Рациональные причины.

1. Здоровье - вдруг будет часто отпрашиваться, вдруг замедленная реакция, плохо обучаем и т.п.

Противовесы: опытнее, взвешеннее решения

2. Мотивация - знает уже что почем в жизни, будет стремиться сделать поменьше, а заработать побольше. Не стремится к свершениям...

Противовесы - не истерит на тему, что его не похвалили, четко знает чего хочет, всегда можно договориться.

3. Привычка работать по-старому, недоверие новому.

При этом при нынешнем дефиците квалифицированных кадров все это можно пережить и с этим работать. Вон в БМВ вообще в Германии сделали экспериментальный цех, устроенный так, чтобы в нем работали люди в возрасте и давали такие же результаты, как остальные. И цех этот вполне успешно сейчас функционирует.

Интуитивные причины.

Здесь все сложнее.

Модель управления персоналом в советское время во многом формировалась людьми, прошедшими ВОВ.

А на войне помимо хорошего планирования предполагается управление на основании создания "кругов доверия", где люди делятся на надежных и ненадежных и том "пойдешь ты с ним в разведку или нет". А доверие к человеку не всегда формируется на основании его профессионализма и вклада в общее дело. Учитывая политическую конъюктуру, не менее важным становится тот факт, чтобы подчиненный был предан именно тебе и не предал тебя в угоду общего дела или собственных интересов. А когда ты такой круг доверия сформировал, его результаты вообще становятся неважными, т.к. твоя толпа кому угодно объяснит, что они на самом деле правы.

Поэтому большинство управленцев, вышедших из этой системы ориентируются не на способность людей работать качественно, а на то, из их круга доверия человек или нет.

И в свою очередь поэтому, чем старше человек, тем вероятнее он обладает собственным "кругом доверия", который тащит за собой из одной компании в другую и тем менее объективным он становится в оценке других людей.

Пример: взяли на работу возрастного начальника управления, в управлении работает 30 человек. Он в первый же месяц пришел с идеей - привести 5 своих доверенных лиц. Спрашивается, чем ему существующие 30 не подходят?

Ещё пример: один из руководителей одного из крупных гос. банков работает там уже n-ное количество лет. Сотрудники его подразделения делятся на 2 группы - те, которые работают более 10 лет, и те которые работают по 1-2 года и уходят. Вопрос - откуда такое расслоение? Понятно, что оттуда, что правящая группировка не дает работать новым людям и они, получив опыт борьбы уходят. И не это плохо. Плохо то, что когда доверенное лицо не справляется ему берут кого-то в помощь, в итоге - куча дублирующих функций и по 3 человека на 1-й функции, где 2 мешают одному.

Если есть ещё идеи - буду рада обсудить.

Недавно с товарищем зашел разговор о несправедливостях назначений на должности в организации.

И я решила восполнить пробелы в знаний некоторых людей о принципе Питера.

Я честно говоря, по молодости в это все не верила, но сейчас полностью согласна. Для меня работа этого принципа подтверждена кучей историй, через меня прошедших.

Принцип Питера — это частный случай общего наблюдения: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во все более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы. Как правило, появляется большой соблазн продолжать пользоваться уже проверенной идеей, технологией или вещью в изменившихся условиях, даже выходящих за допустимые рамки применения этой идеи, технологии или вещи.

Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей.

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путём перевода на другую должность того же уровня («пас в сторону»). Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком». В советской бюрократической среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое — избавление от некомпетентного сотрудника путём перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность.

Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд. В действительности после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен. Основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Иерархический регресс

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Ещё Тургенев помнится описывал проблемы непонимания поколений и, к сожалению, эти проблемы действительно всегда есть.

Сейчас выросло и начало активную деятельность поколение Y2K - тех, чье начало карьеры пришлось на 2000-е.

Основная особенность этого поколения - активный поиск наикратчайшей дороги к успеху.

Они никогда не знали мира без компьютеров, мобильных телефонов, электронной почты и мессенджеров.
Они выросли в быстроразвивающемся мире, который постоянно движется и меняется.
Их родители ценят их мнение с младенчества и предоставляют им выбор чаще, чем делают выбор за них.

В коллективе они иногда вызывают непонимание и диссонанс.

Во-первых, они обычно ищут новые способы выполнять задания, которые могут противоречить пониманию более опытных старших товарищей. Ведут они себя неудобно и непредсказуемо: претендуют на то, что знают все обо всем, имеют большие проблемы с лояльностью, постоянно ищут место потеплее или просто скучают на работе.

Во-вторых, их легко переманить. Предложите им больше денег и даже если им очень нравится эта работа, они все равно уйдут. Большинство двадцати-с чем-то летних меняют работу каждые 18 месяцев - феномен неугомонности. Они жаждут быстрого карьерного роста и не стеснются говорить начальству, что хотят занять их должности.

Более старшему поколению трудно это принять, так как их ценности основаны на старшинстве и профессионализме, основанном на большом количестве опыта и знаний.

Примерно 2/3 Y2Kцев считают, что они умнее, чем их начальство. Но именно эти 2/3 погибают под гнетом реальности, когда она наваливается на них.

Как их воспитывать:

1) Их ожидания должны проясняться ещё на стадии подбора и честно и прямо обсуждаться. Они должны повторяться и снова обсуждаться на стадии адаптации.

2) Используйте эффект Пигмалиона - ожидайте от них большего. Суть эффекта состоит в том, что чем больше от людей ожидаешь, тем большего они достигают. Высокие ожидания побуждают им соответствовать.

3) Стимулируйте образом жизни - разрешайте строить гибкую среду обитания и жизненный баланс. Им важно, чтобы на работе было весело и разнообразно.

4) Будь с ними прямолинейны, заранее расскажите на что похожа работа в компании. Они любят конкуренцию с кем-то конкретным, не со всеми, поэтому их надо ставить в конкурентное положение.

5) Абсурдно тратить время на персональное внимание к каждому желторотому юнцу, поэтому лучше всего их брать в динамичную среду к сильному лидеру, чтобы они учились и обтесывались.

Была у нас тут большая разборка в профессиональном сообществе надо ли заставлять руководителей нанимать людей умнее, чем они сами.

Я была на стороне тех, кто считал, что надо. Потому что чем умнее люди, работающие в организации, тем умнее сама организация.

При этом масса руководителей путают теплое с мягким - ум с лидерством. От таких руководителей после собеседования часто слышишь "Не, этот парень переквалифицирован, он слишком хорош для этой работы..."

На самом деле они просто боятся взять на работу парня, который может их "подсидеть".

В итоге мы имеем отдел, допустим разработчиков, где начальник самый лучший разработчик из них всех. При этом он-то не разрабатывает, он начальствует, нам от него другого надо. И его отдел весь слабенький.

А когда вышестоящее руководство этому начальнику говорит - "плохо сделана работа", он говорит - "что поделать, в отделе один тупняк сидит, нету больше, понимаешь, на рынке людей таких умных как я, вот и приходится мириться и брать на работу то, что есть..."

И такие ситуации похоронили не одну компанию.

Что с этим делать?

Во-первых, я всегда стою за то, что руководитель ответственнен за формирование своей команды. Конечно ему HR должен помогать искать и вообще помогать всячески, но инициатива и планка должны быть у руководителя. HR, знаете, план обычно ставят в количестве закрытых вакансий, соответственно он стремится вакансию закрыть тем человеком, которого начальник возьмет и продает ему идею "узкого"рынка.

Во-вторых, что вытекает из первого, вышестоящему начальству должно быть все равно какие люди работают у этого руководителя, с точки зрения стребования плана с него. Неважно, кто у тебя там в отделе сидит, план мы тебе будем ставить такой, как будто там такие как тыс точки зрения ума сидят.

В-третьих, надо проводить обучение управлению, в котором объяснять, что доскональное знание работы, которую делают твои сотрудники и управление ими - это две большие разницы, которые в общем друг с другом не связаны ни разу.

В четвертых, вводить программы типа "планирование преемственности" и замыкать на них в том числе бонус и дальнейший карьерный рост.

Что ещё можно сделать, как Вы думаете?

Все что сейчас есть постоянного в бизнесе - это постоянные изменения. Ими надо управлять, про них надо непрерывно с сотрудниками общаться.

Нужно мониторить и предупреждать реакцию сотрудников и постоянно продавать им изменения. Тогда у них будет ощущение, что руководству не наплевать на их мнение и их мнение что-то важное значит. 

Нужно знать всех сотрудников. Независимо от размера компании, руководство должно знать все достижения всех сотрудников и отмечать их - персональные, командные, проектные и общекомпанейские достижения. Про каждого сотрудника должны быть известны его увлечения и способности. Нужно стимулировать баланс работы и личной жизни. У людей будет ощущение, что руководству не наплевать на них персонально, их желания и идеи.

Коммуникации между руководством и сотрудниками должны быть регулярными и прозрачными. 

Ротации сотрудников, чувствующих себя не на своем месте.

Постоянство в продвижении инициатив. Если что-то вводится, типа "ежегодная премия", значит она должна стать ежегодной. И т.п.

Вот как-то так

Краеугольным камнем успешности организации является вовлечение сотрудников в управление компанией.

По сути, для успеха компании, каждый сотрудник должен быть разумом и эмоциями вовлечен в её успех и управление. Имеется ввиду не совет директоров, на котором все голосуют, но голосование своей работой. На своем рабочем месте сотрудник должен принимать решения, который принесут организации максимальную пользу в количественном или качественном выражении и понимать, что те пусть даже микрорешения, которые он принимает, сортируя апельсины - это управление компанией, от которого зависит её успех.

Есть 3 типа сотрудников:

1) Вовлеченные

2) Равнодушные

3) Активно невовлеченные

Здесь на самом деле важно понимать, что активно невовлеченных можно развернуть в другую сторону, а равнодушных вовлечь, если проблема лежит не в них самих, а в организации, руководителе или ещё чем-то.

Для того, чтобы сотрудники вовлекались в управление компанией, нужно:

• Сильная корпоративная культура, направленная на постоянное развитие эффективности и задающая сотрудникам рамки для принятия решений (а-ля, не убий, не укради, клиентоориентированность, не давать взятки или что-то  подобное, способствующее успеху компании).
• Модель менеджмента, сфокусированная на людях, а не ресурсах
• Регулярное измерение вовлеченности сотрудников, например, через участие во внутреннем бенчмаркинге - опросе удовлетворенности сотрудников компанией, собой, подразделением, продуктами и т.п., то есть не только как работодателем, но и как организации в целом. Обычно % участников в таком опросе показывает суммарный процент вовлеченных и активно невовлеченных сотрудников. Активно невовлеченных редко бывает очень много, их видно и руководители стараются от них быстро избавляться. Нормальный процент участвующих в исследовании, обычно не ниже 70%. 70% людей, которым не все равно - это очень хороший результат.