|
|
-
Советы по поиску работы
Статистика: сейчас на 1 вакансию приходит где-то от 50 до 150 резюме. Естественно, что рекрутеру нереально их все внимательно просмотреть, поэтому их отсеивают по определенным правилам.
1) Последнее место работы - должность и компания. Совет: если компания не на слуху - обязательно в той же строке нужно написать отрасль и количество работников в ней. Если компания - это крупный бренд, но её юридическое название не на слуху - пишите бренд, уточнить название можно в тексте резюме.
2) Базовые требования - язык, образование. Совет: если не соответствуют, дальше в 80% случаях читать резюме не будут.
3) Должностные обязанности. Под каждую вакансию нужно делать отдельное резюме. Лучше всего, если в резюме должностные обязанности будут описаны также как в описании вакансии, ну чуть-чуть слова переставить.
Удачи всем ищущим!
|
-
Нанимать ли людей умнее себя?
Была у нас тут большая разборка в профессиональном сообществе надо ли заставлять руководителей нанимать людей умнее, чем они сами.
Я была на стороне тех, кто считал, что надо. Потому что чем умнее люди, работающие в организации, тем умнее сама организация.
При этом масса руководителей путают теплое с мягким - ум с лидерством. От таких руководителей после собеседования часто слышишь "Не, этот парень переквалифицирован, он слишком хорош для этой работы..."
На самом деле они просто боятся взять на работу парня, который может их "подсидеть".
В итоге мы имеем отдел, допустим разработчиков, где начальник самый лучший разработчик из них всех. При этом он-то не разрабатывает, он начальствует, нам от него другого надо. И его отдел весь слабенький.
А когда вышестоящее руководство этому начальнику говорит - "плохо сделана работа", он говорит - "что поделать, в отделе один тупняк сидит, нету больше, понимаешь, на рынке людей таких умных как я, вот и приходится мириться и брать на работу то, что есть..."
И такие ситуации похоронили не одну компанию.
Что с этим делать?
Во-первых, я всегда стою за то, что руководитель ответственнен за формирование своей команды. Конечно ему HR должен помогать искать и вообще помогать всячески, но инициатива и планка должны быть у руководителя. HR, знаете, план обычно ставят в количестве закрытых вакансий, соответственно он стремится вакансию закрыть тем человеком, которого начальник возьмет и продает ему идею "узкого"рынка.
Во-вторых, что вытекает из первого, вышестоящему начальству должно быть все равно какие люди работают у этого руководителя, с точки зрения стребования плана с него. Неважно, кто у тебя там в отделе сидит, план мы тебе будем ставить такой, как будто там такие как тыс точки зрения ума сидят.
В-третьих, надо проводить обучение управлению, в котором объяснять, что доскональное знание работы, которую делают твои сотрудники и управление ими - это две большие разницы, которые в общем друг с другом не связаны ни разу.
В четвертых, вводить программы типа "планирование преемственности" и замыкать на них в том числе бонус и дальнейший карьерный рост.
Что ещё можно сделать, как Вы думаете?
|
-
Позитив про кризис - у какого какой?
Давайте, хорошее в кризисе оценим.
От меня:
1. Мне снизили аренду жилья на 10 тысяч рублев, а зарплата при этом не поменялась.
2. Рынок труда стал снова рынком работодателя, можно работу делать качественнее. Бороться за звезд приятнее, чем за шушеру.
|
-
Временно завершая тему вовлеченности сотрудников. Как повышать вовлечение сотрудников
Все что сейчас есть постоянного в бизнесе - это постоянные изменения. Ими надо управлять, про них надо непрерывно с сотрудниками общаться. Нужно мониторить и предупреждать реакцию сотрудников и постоянно продавать им изменения. Тогда у них будет ощущение, что руководству не наплевать на их мнение и их мнение что-то важное значит. Нужно знать всех сотрудников. Независимо от размера компании, руководство должно знать все достижения всех сотрудников и отмечать их - персональные, командные, проектные и общекомпанейские достижения. Про каждого сотрудника должны быть известны его увлечения и способности. Нужно стимулировать баланс работы и личной жизни. У людей будет ощущение, что руководству не наплевать на них персонально, их желания и идеи. Коммуникации между руководством и сотрудниками должны быть регулярными и прозрачными. Ротации сотрудников, чувствующих себя не на своем месте. Постоянство в продвижении инициатив. Если что-то вводится, типа "ежегодная премия", значит она должна стать ежегодной. И т.п. Вот как-то так
|
-
10 признаков активно невовлеченного в компанию сотрудника
1. Весь офис знает о его личных проблемах 2. Он не принимает ничью обратную связь 3. Дополнительная работа повергает его в отвратительное настроение. 4. Он жалуется в отдел персонала на свою загрузку, коллег и начальника 5. Он думает исключительно о своих интересах, на интересы коллег ему наплевать 6. Он никогда не берет ответственность на себя 7. Он вслух выражает скепсис относительно ценностей и миссии компании, пытаясь вовлечь в свой скепсис всех вокруг 8. Он часто "включает всезнайку", демонстрируя высокомерие по отношению к начальнику и всем вокруг 9. Для него нет этических границ в достижении повышения 10. Коллеги относятся к нему с опаской
|
-
Вовлечение сотрудников в управление компанией
Краеугольным камнем успешности организации является вовлечение сотрудников в управление компанией.
По сути, для успеха компании, каждый сотрудник должен быть разумом и эмоциями вовлечен в её успех и управление. Имеется ввиду не совет директоров, на котором все голосуют, но голосование своей работой. На своем рабочем месте сотрудник должен принимать решения, который принесут организации максимальную пользу в количественном или качественном выражении и понимать, что те пусть даже микрорешения, которые он принимает, сортируя апельсины - это управление компанией, от которого зависит её успех.
Есть 3 типа сотрудников:
1) Вовлеченные
2) Равнодушные
3) Активно невовлеченные
Здесь на самом деле важно понимать, что активно невовлеченных можно развернуть в другую сторону, а равнодушных вовлечь, если проблема лежит не в них самих, а в организации, руководителе или ещё чем-то.
Для того, чтобы сотрудники вовлекались в управление компанией, нужно:
- Сильная корпоративная культура, направленная на постоянное развитие эффективности и задающая сотрудникам рамки для принятия решений (а-ля, не убий, не укради, клиентоориентированность, не давать взятки или что-то подобное, способствующее успеху компании).
- Модель менеджмента, сфокусированная на людях, а не ресурсах
- Регулярное измерение вовлеченности сотрудников, например, через участие во внутреннем бенчмаркинге - опросе удовлетворенности сотрудников компанией, собой, подразделением, продуктами и т.п., то есть не только как работодателем, но и как организации в целом. Обычно % участников в таком опросе показывает суммарный процент вовлеченных и активно невовлеченных сотрудников. Активно невовлеченных редко бывает очень много, их видно и руководители стараются от них быстро избавляться. Нормальный процент участвующих в исследовании, обычно не ниже 70%. 70% людей, которым не все равно - это очень хороший результат.
|
-
Полезное: какие методы оплаты труда работают в каких экономических ситуациях
Экономические ситуации и методы оплаты труда (количество крестиков показывает степень эффективности метода) См. вложенный файл.
|
-
Из приказов на увольнение :)
|
Подборка лучших причин для увольнения сотрудника
«В течение недели приносил на свое рабочее место тополиный пух и поджигал его».
***
«Неожиданно выпрыгнув из шкафа, напугал деловых партнеров фирмы».
***
«Подложил на стул своего коллеги канцелярскую кнопку и сам же сел на нее, показав низкий умственный уровень, не соответствующий занимаемой должности».
***
«Выпал из окна курилки второй раз за месяц».
***
«Поспорил со своим непосредственным руководством на сто долларов, что его не смогут уволить».
***
«Дергал женскую половину коллектива за пирсинги».
***
«Был замечен в женском туалете. От избытка чувств сказать что-либо в свое оправдание не смог».
***
«Второй год не выходит из отпуска».
***
«Скрепил степлером и скотчем деньги, предназначенные для выдачи зарплаты».
***
«Вырезал на рабочем столе свои инициалы».
***
«Постоянно выливает недопитый чай в аквариум и там же моет кружку, используя «Фэйри».
***
«Превысил позволенный трафик, скачав из интернета анекдот».
***
«Не смотря ежедневное присутствие в офисе и регулярное получение заработной платы, выяснилось, что он не числится ни в одном подразделении фирмы. А в офисе постоянно ошивался потому, что здесь работает его подруга».
***
«Прямо на рабочем месте курил какую-то гадость. Глупо смеясь, отказался написать объяснительную, мотивируя это тем, что не может взять в руки лист бумаги, так как руки не его».
Юлия Абрамова-Захарина, Виктория Сухова
По материалам «Деловая сеть»
Источник: HR-Лига
Оригинал статьи по адресу: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=5087
|
-
Тенденции среди руководителей
Сейчас среди топов и менеджеров среднего звена ситуация довольно грустная.
Если открыть работные сайты, там висят резюме людей, которых раньше искали только через executive search.
Не поверите сколько кантри-менеджеров западных компаний, директоров российских компаний и т.п.
И это не только сокращенные.
Просто на рынке суровая депрессия.
С точки зрения эмоционального тренда, все выглядит следующим образом:
До осени 2009 большинство руководителей испытывало примерно 3 эмоции одновременно - "Быстрее, быстрее, а там будет ещё интереснее" + "Боже, как я устал от этой гонки" + "А потом мы ещё сделаем вот это и вот это и наконец заживем"
Осенью эти эмоции заменились на следующие - "Ничего поборемся" + "Как бы выжить"
А сейчас на рынке апатия и стагнация. Вроде бы выжили. Вселенской катастрофы не произошло. И бизнес вроде работает. И поборолись. И возможности есть. Но желания нет.
Тотальная демотивация. На верхушке пирамиды Маслоу, как бы к ней не относиться, царит "Самореализация".
И вот с ней сейчас у многих проблемы.
В России достаточно уже сильных людей способных поднимать новые бизнесы и новые идеи, но они все почему-то тотально демотивированы.
В 1998 году многими двигало неутоленная тогда жажда потребления, все чего-то хотели.
Сейчас никто из тех, кто поднимал бизнес тогда особо ничего не хочет.
Наверное, скоро придет молодая голодная шпана и сотрет с лица земли тех, кто слишком сильно уйдет в себя.
|
-
Зачем в компаниях нужен HR. 1 часть
В принципе, идеи о нужности или ненужности эйчар в рамках этого сообщества ходят давно.
Зачем нужен эйчар конкретному товарищу сотруднику компании, который хочет получать деньги за работу исключительно над собой, я как-нибудь потом расскажу, сейчас тема пользы эйчара для компании.
Есть 4 ключевые вещи, которые должен обеспечивать отдел персонала:
1) Привлечение лучших людей в компанию
Отдел персонала должен обеспечивать привлечение в компанию именно что лучших людей отрасли. Не чтобы руководитель подбирал команду "под себя", а чтобы все сотрудники компании соответствовали требованиям компании. На всех должностях должны работать люди, достойные этих должностей и способные увеличивать "человеческую капитализацию" компании.
2) Организационное развитие
Отдел персонала должен обеспечивать непрерывное развитие организации, не бизнеса компании, а её организации. То есть должна увеличиваться эффективность каждого сотрудника, на всех должностях должны быть правильные для этих должностей люди. У компании должна быть абсолютно четкая и конкретная корпоративная культура (ценности, за счет которых компания успешна, обязательные компетенции сотрудников и т.п.) нацеленная на закрепление и развитие успеха компании, как в текущей нише бизнеса, так и в новых.
Должна проводиться регулярная ревизия эффективности каждого отдела и подразделения. Должно развиваться лидерство, мотивационные программы должны быть четкими и нацеленными на достижение целей бизнеса.
Также сюда же относятся политики по работе с персоналом.
3) Вовлечение сотрудников компании в управление компанией
Имеется ввиду, что если сотрудник считает компанию своей, а себя хозяином своей работы, он с куда большей вероятностью будет делать работу лучше, улучшать её активнее, а воровать меньше. У себя редко кто ворует. Здесь не имеется ввиду вовлечение в принятие любых решений, но имеется ввиду именно активный микроменеджмент собственной работы, направленный на повышение её качества, простоты и рентабельности.
Отдел персонала по этому поводу должен делать следующее:
- наладить внутренние коммуникации, взаимодействия по вертикали и горизонтали должны быть быстрыми и результативными, процесс принятия решений - прозрачным, а информационные потоки - управляемыми.
- выступать адвокатом сотрудников при любых разборках (адвокат не всегда побеждает, помните?)
- контролировать эффективную расстановку сотрудников по должностям, квалифицированный сотрудник не должен ксерить, а неквалифицированный - принимать решения
- ассимилировать сотрудников в корпоративную культуру
- подкреплять лояльность, сотрудники должны быть лояльны не напоказ, а именно как к компании, которую они сознательно выбрали работодателем
- развивать мотивационные программы с тем, чтобы они обеспечивали вовлеченность всех сотрудников в результаты бизнеса
- развивать карьеру сотрудников - обучать их тому, что нужно для карьеры, создавать карьерные структуры, при которых знания будут циркулировать внутри компании, а сотрудники будут сознательно и радостно работать на должностях до предела мастерства, а не до предела запаса роста зарплаты на должности, эксперты должны быть столь же почетны, что и менеджеры
- организовывать наставничество, при котором знания и лучшие практики будут передаваться
- культурно расставаться со всеми, с тем, чтобы ушедший сотрудник нес положительный образ компании в массы с одной стороны и был потом с удовольствием партнером компании с другой стороны.
4) Операционная деятельность
Тут все понятно. Это все, что эйчар делает регулярно - КДП, помощь в поиске кандидатов, тренерство, отчетность, описание бизнес-процессов, стандартизация процессов, письма сотрудникам и т.п.
Критические контрольные точки:
1) Согласованный уровень сервиса по рекрутменту, соответствие затрат бюджету, скорость закрытия вакансий, продуктивность и уровень автоматизации процессов, качество закрытия вакансий
2) Количество и качество вмешательств в работу бизнес-направлений, эффективность сотрудников (Прибыль на FTE), производительность сотрудников (Обороты на FTE), инвестиции (Затраты на FTE), количество и качество стандартизаций лучших практик, глубина исследований по оценке исследуемых
3) Текучесть, развитие сотрудников, удовлетворенность сотрудников
4) Отсутствие бесполезных процессов, удовлетворенность внутренних клиентов, масштабируемость процессов
|
-
Про hr вообще
Вообще у нас в стране никак не могут определиться с ролью HR.
С одной стороны, все хотят помощи с подбором. С другой, хотят, чтобы руководители сами формировали свою команду.
С одной стороны все хотят обучения, с другой - хотят, чтобы обучение было в реальном бизнесе
С одной стороны все хотят оценку эффективности, с другой - хотят, чтобы никто не лез в управление людьми
В принципе, есть сервисная функция HR, направленная на помощь бизнесу и также есть бизнес-функция, направленная на управление бизнесом.
Бизнес-функция пока заключается в следующем:
1) Производительность сотрудников, показатели - Обороты на 1 человека и Затраты на 1 человека
2) Рост эффективности сотрудников, показатель - Прибыль на 1 человека
3) Низкие риски - трудовые, экономические и зависимости от 1 человека (то есть при уходе человека из компании, трудовая функция не должна страдать), показатель - текучесть, чем дольше человек работает, тем больше времени на подготовку зама и распространение знаний в компании
Сервисная функция - это:
1) Скорость закрытия позиции
2) Качество, актуальность и легкость получения обучения
3) Расчет и начисление оплаты
На самом деле, наверное ещё можно добавить что-то...
Что?
|
-
Внутренние коммуникации
В любой компании взаимодействие между отделами идет по всяким разным путям, не всегда прямым.
К сожалению, не все компании берутся за направленный контроль этих процессов.
А между тем, это один из важнейших инструментов управления компанией.
Задача руководителя компании - контролировать чтобы его прямая коммуникация совпадала с внутренними коммуникациями в компании.
То есть, если лидер сказал - надо увеличить обороты в 5 раз, нигде не должна всплыть волна "он пошутил" после которой все бы забили.
Собственно задачи внутренних коммуникаций:
Первая и главная - маркетинг, реклама и пиар всех изменений.
Например, Вы собираетесь проводить большое собрание, на котором объявить что-то, что важно донести до всех. Значит надо сделать так, чтобы все дошли. И дошли с энтузиазмом. Если из под палки придут - не донесете.
А вариантов масса:
1) тиззерная кампания - пустить слух, что на собрании скажут что-то страшное или радостное, но никто не знает что. Честно говоря, туманные очень слабые намеки на проблемы или на очень большое вознаграждение людей пригонят. По восприятию, первое, что человек слышит - это новости о проблемах, второе - про продолжение рода, инстинкты. Если намекнуть, что либо расскажут про большие проблемы, либо про деньги (а деньги - это относятся к стремлению продолжения рода, чем их больше, тем больше можно продолжать), но что конкретно никто не знает - все точно придут
2) Более прямые послания - хочешь узнать, что с нами будет в ближайший год - приходи! Но это в кризис только работает. Если есть развитие, то - хочешь знать как получить супербонусы - приходи!
Главное: никто не должен знать что конкретно будет говориться. Если кречь разнесут по компании - её уже будет неинтересно слушать.
3) Постоянный пиар себя. Каждое выступление должно быть необычным. Тогда все пойдут смотреть, что же ещё сегодня выкинет этот парень.
4) Приятная традиция. Например - единственная возможность в году получить полный набор сувенирки компании.
Главное, это откровенно признавать, что мало кто хочет прийти и послушать большое начальство.
Если у Вас идет проект по изменению, например, системы учета, то с самого ещё написания ТЗ по компании должна идти коммуникация - у нас будет вот такая зачотная штука, вливайтесь все в создание зачетной штуки, поддержите программистов. А потом программисты должны регулярно рассказыать всем, как поживает наша зачотная штука, что там с ней.
Тогда к моменту начала внедрения зачотная штука будет уже всем родной и вместо сопротивления, вы получите желание скорее поставить зачотную штуку.
Иначе получается как всегда. Год писали ТЗ, год программили, потом начали внедрять, а пользователи начали сопротивляться - У Вас тут криво, мы так зарплату персоналу считать не будем, а то все слетит, мы по-старому посчитаем... Программеры обычно говорят - да у Вас заказчики сами не знают чего хочут, надо бизнес-процессы ужимать под программу. И в ответ получают: "Минуточку, у нас бизнес-процессы сделаны для того, чтобы программу внедрить или программа внедряется, чтобы бизнес-процессы упростить?". И бла-бла-бла....
Вторая задача внутренних коммуникаций - постоянное транслирование ценностей, а значит желаемого поведения в компании. Кодекс деловой этики, правила доброго взаимодействия, скажи "Спасибо!" коллеге, рассказы про героев и т.п. Это все дает сотрудникам понимание какого поведения от них ждут.
Третья задача внутренних коммуникаций - создавать прозрачную информационную среду. То есть регулярно выспрашивать чего за прошедший период произошло в отделе. Что они думают про тему, которая всех волнует. Внутренние коммуникации должны первыми чувствовать, что народ волнует, например, тема объема продаж. Значит они должны начать держать всех в курсе, что у нас там с продажами. Если все недовольны внедрением 1С, внутренние коммуникации должны доносить до каждого недовольного, что все недовольны, и сажать 1С на контроль...
С другой стороны, нужно и создавать у народа потребность интересоваться. Пример, Мишина коммуникация с плакатом добровольца. При этом надо избегать создания у людей привычки. То есть плакаты с добровольцами, письма и т.п. должны регулярно меняться. Коммуникация должна по-разному подаваться.
Человек говорит примерно 120 слов в минуту, а думает порядка 800, итого канал приема и обработки информации - порядка 680 слов в минуту.
Соответственно, всю часть посвященную его раздумьям о проклятой работе, внутренние коммуникации должны забивать идеями почему это работа хороша.
Человек запоминает первое, последнее, необычное и логическую цепочку. Поэтому, если важно, чтобы сотрудник запомнил информацию, они должны сделать послание, в котором эта информация будет в первой строчке, в последней, удивительной и логичной.
И цепочки коммуникаций - это именно то, что позволяет соединять мышления коллектива в некий направленно думающий и действующий организм.
Говорите с людьми, слушайте людей. Они столько знают, что Вам и не снилось.
|
-
Sharepoint, как элемент корпоративной культуры
Корпоративная культура - это мистическое существо. Много компаний о ней говорят, но немного компаний способны признать свою реальную корпоративную культуру и изменить её к лучшему. Чего сотрудники, проводящие в компании более половины своей жизни хотят от неё. Они хотят, чтобы то, что называется "коллектив" было комфортным. То есть: 1) Никто не перекладывал бы на тебя свою работу 2) Процесс принятия решений был бы прозрачным 3) Чтобы человек, которого ты знать не знаешь не хамил тебе с порога 4) Чтобы не надо было выпрашивать то, что действительно нужно для дела 5) Чтобы к любым убеждениям, пока они не влияют на работу, относились уважительно 6) Чтобы те, кто ниже в должности, проявляли уважение к тем, кто выше по должности 7) Чтобы пореже произносить фразу "Если Вы хотите, чтобы Вас об этом попросил лично генеральный директор, то я могу Вам это устроить" 8) Чтобы тех, кто работает плохо увольняли быстро 9) А тех, кто работает хорошо - замечали и поощряли 10) И много ещё всякого... Одним из элементов корпоративной культуры являются внутренние коммуникации. То есть те способы, которыми подается и передается информация в компании. Люди - существа социальные и склонны принимать сложившуюся культуру и отвергать тех, кто не вписывается. Соответственно, когда в компании постоянно транслируются какие-то месседжи (просто в русском языке нет адекватного слова, послание - слишком пафосно), их в конце концов впитывают все. Причем впитывают люди обычно не прямой месседж, а скрытый. Поэтому важно, чтобы они совпадали. Но это все лирика. Теперь о sharepoint. Интранет - это безусловно один из самых дешевых и самых действенных средствах внутренних коммуникаций. Особенно, когда настроен в качестве домашней страницы. При должном использовании интранет поистине многогранен. Проблема с обменом знаниями? Сделайте форум "Секреты профессии", электронное обучение и электронную библиотеку. Люди не могут разобраться в структуре и процедурах - повесьте их на портале и т.д. Но не любить интранет менеджеры по персоналу начинают тогда, когда его нет, а он становится нужен. Потому что им говорят "Напишите ТЗ". Они вместе садятся и фантазируют-фантазируют, потом оказывается, что все что они нафантазировали интранетизировать невозможно. И тогда менеджеры по персоналу расстраиваются, говорят - идите вы со своим интранетом, какая тогда от него польза? Это с одной стороны. С другой стороны, обычно когда эйчар или ИТ внедряют интранет, потом со всех сторон слышатся стоны о том, как что-то кому-то не нравится. С третьей стороны, за что все любят Office? За то, что там все просто во-первых, и во-вторых, ты четко понимаешь рамки в которых ты можешь фантазировать и релизовывать фантазии. И Sharepoint решает довольно много вопросов. 1. Администрирование контента сводится к простым операциям. 2. Задает рамки, в которых можно фантазировать, при этом круг, решаемых проблем очень велик. 3. Поскольку администрирование простое и испортить что-то достаточно трудно - можно привлечь к этому всю компанию. Реализованная у нас схема следующая: 1. Системный администратор установил сервер для портал, установил туда Sharepoint. 2. Маркетинг сделал базовый дизайн согласно стандартам оформления, принятым в компании, то есть задал логотип, шрифты и шаблоны, включая цветовые схемы. 3. На главной странице сделали информативные разделы и ссылки на узлы каждого подразделения. 4. HR стал ответственным за контент главной страницы и за собственный узел. 5. Всем подразделениям кинули клич - кому интранет нужен в качестве средства передачи информации - добро пожаловать на обучение. Поначалу все следили за обновлениями на странице отдела персонала, тем более, что они анонсировались. Потом понадобился собственный узел отделу продаж, и за ними подтянулись остальные подразделения. Соответственно портал стал очень живой и очень клиентоориентированный. Каждое подразделение старается сделать свой узел удобным прежде всего для себя. А, как выяснилось, это - залог успеха. Ведь всем людям удобны примерно одинаковые вещи. И когда каждый начал думать о том как было бы удобно для него самого, удобство использования стало расти очень интенсивно. При этом, поскольку цель была - сделать именно удобный инструмент для коммуникаций, мы всех физически (средствами Sharepoint) жестко ограничили по дизайну, поэтому народ не стал впадать в увлечение наведением "красоты", а занялся наполнением. Посещаемость тоже на очень хорошем уровне. Каждый ходит на страницу своего подразделения, а заодно и на соседние, чтобы посмотреть кто ещё что придумал, и куда надо подтягиваться. То есть вовсю эксплуатируется чувства азарта и конкуренции между подразделениями. Но очень важно не пускать все на самотек, а проактивно подстегивать людей. Мы первое время, чтобы подстегнуть интерес, публиковали каждый день рейтинг посещаемости на главной странице. Но это уже скорее средства коммуникаций. Чтобы у людей всегда был интерес, нужно понимать, что именно мы всегда должны делать одинаково, а что все время по-разному. Но в целом новинки должны появляться раз в месяц. Касаемо нашего узла - мы реализовали e-learning, библиотеку сотрудника, сделали тесты (на основе опросов), опросы удовлетворенности и т.п. Сейчас наш админ изучает работу с формами и Infopath, мы хотим реализовать фунцию "мое рабочее место".
|
-
Зачем нужен руководитель (в процессе написания поста про Sharepoint)
|
Руководитель нужен, чтобы заставлять людей работать лучше, чем они работают.
|
-
Сказка о рыбаке и рыбке
У моей начальницы есть отличная история... Если представить бизнес в виде лодки, то в нем всегда есть 3 категории сотрудников -те, кто ловят рыбу, те, кто наблюдают за теми, кто ловит рыбу и те, кто рыбу из лодки выбрасывает. И дело даже не в должности, есть сейлзы, выбрасывающие рыбу и аналитики, кторые её ловят. Дело просто в том, что есть люди, которые реально работают, есть те, которые ведут подрывную деятельность (возможно даже бессознательно) и есть те, которые по сути не делают ничего. И вот вчера мы проводим тренинг для директоров подразделений. И даем 3 задания - "Что делать, Вашему подчиненному со своими подчиненными, которые 1) ловят 2)наблюдают 3)выбрасывают?" И какая вырисовывается картина: руководители стремятся развивать наблюдателей, увольнять выбрасывающих и подстраховываться на случай, если уходят ловцы.... Реально, проблема многих руководителей. Больше всего сил и мотиваций они вкладывают в наблюдателейи тех, кто выбрасывает рыбу, в надежде, что те исправятся. А с ловцами не делают ничего. Хотя, напротив, силы надо концентрировать на тех, кто этого стоит. Развитие - это тоже награда за хорошую работу, и мотивировать надо ловцов, а не всех остальных. И чаще всего получается так, что лучшие сотрудники уходят потому, что руководитель не обращает на них внимания, а занимается более слабыми сотрудниками. Вот такая социальная справедливость. Также очень редко руководители думают о трансляции успеха, о том, что ловец должен делиться опытом со всеми остальными и тиражировать успешные решения.
|
|
|
|