«Додо Пицца»: 10 принципов роста из книги «Додо: от подвала до миллиарда»

Russian Business опубликовал разбор десяти принципов роста «Додо Пиццы» из книги Александра Кияткина «Додо: от подвала до миллиарда». Сеть, начавшаяся с небольшой пиццерии в сыктывкарском подвале, выросла в международную компанию, которая работает в 26 странах, а её команда насчитывает 20 000 сотрудников в разных городах и странах. По данным издания, пятнадцатилетняя история бренда показывает: построить глобальный бизнес можно, если в основе компании лежат ясные и надёжные принципы.

Что именно разобрало издание

Материал Russian Business — это не новость о сделке или запуске, а обзор книги о «Додо Пицце». Издание приводит десять «законов» компании, которые, по его оценке, помогли ей пройти через кризисы и могут стать ориентиром для растущего бизнеса. В конце публикации — отрывок из седьмой главы книги об истории «Додо» в разгар кризиса 2014 года.

Десять принципов «Додо Пиццы»

1. Провал — это подарок. До запуска пиццерии Фёдор Овчинников, гуманитарий, археолог по образованию и в прошлом маркетолог, создавал сеть книжных и канцелярских магазинов «Сила ума» — и прогорел. Он взял в партнёры людей не по ценностям, с которыми начались конфликты, и набрал долгов. По описанию издания, это стало для него не только ударом, но и трамплином: он понял, что хочет продолжать заниматься розничным бизнесом, и осознал, где допустил ошибки.
2. Изучите бизнес собственными руками. Прежде чем открыть пиццерию, Овчинников несколько месяцев работал на кухнях популярных фастфудов — таких как Papa John’s и McDonald’s. Он изучал подход к работе, рецепты, внутренние процедуры и неформальные практики, а затем мог сам встать у печи или кассы в первые месяцы работы нового бизнеса.
3. Сначала — работающая единица, потом — сеть. Денег на старте почти не было, поэтому на открытие следующих точек основатель зарабатывал сам. Первую пиццерию он рассматривал как живую «клетку»: на ней отрабатывал процессы и экономику. Логика была такой: получится в одной пиццерии — получится и в тысяче.
4. Будьте открытыми миру. Блог «Сила ума» Овчинников завёл ещё в книжном бизнесе и уже тогда публиковал подробные финансовые отчёты, планы и размышления. По данным издания, это было необычно для России, где бизнес-блогов практически не было. С «Додо» блог принёс компании известность, деньги акционеров, доверие партнёров и даже защиту от уголовного преследования.
5. Соблюдайте правило без исключений или отменяйте его. В «Додо» с самого начала фанатично следовали правилам о качестве и обслуживании. Если сотрудник нарушал их случайно или по неопытности, ему объясняли ошибку и не штрафовали. За злонамеренное нарушение увольняли. Если правила часто нарушали без злого умысла, их меняли или отменяли.
6. Правило «минус один». В низкомаржинальном бизнесе нет мелочей, а по мере роста незначительные потери складываются в большой убыток. В «Додо» спрашивали: если уменьшить ресурс — число сотрудников, квадратные метры, время на процесс — на один, получится ли тот же результат? Если да, ресурс сокращали. Так компания сокращала потери продуктов и времени, удерживала штат и сохраняла гибкость.
7. Не пытайтесь продавать всё и всем — сфокусируйтесь. Раздутый ассортимент усложняет контроль качества и увеличивает расходы. Овчинников убедился в этом при запуске формата «Додо Экспресс» в торговых центрах: партнёры просили добавить в меню роллы для конкуренции на фуд-кортах, но компания сохранила свои стандарты. Ограничение помогло автоматизировать процессы на кухне и выстроить безотходное производство, а операционная лёгкость «Додо Экспресс» позже переродилась в отдельные цифровые франшизы Dodo Brands.
8. Мыслите масштабно, действуйте небольшими шагами. Компания много раз действовала рискованно и инновационно, но каждый раз в ограниченном контуре. Франшизу отрабатывали на нескольких мотивированных партнёрах ещё до формирования общих правил и публичного объявления о запуске для франчайзи. Массовый краудфандинг запустили только после теста на 25 первых инвесторах.
9. Не пытайтесь переучить клиента сразу. При работе с незнакомым рынком «Додо» не раз пыталась поразить клиента новым эффектным подходом, но раз за разом приходилось признавать: люди с трудом отказываются от знакомого. Самые большие примеры — рынки США и Китая; это касалось и рецептов, и интерьеров. В итоге компания возвращалась к привычным для рынка стандартам и только потом постепенно внедряла новое. Из этого правила есть исключения.
10. Сделайте себя заменимым. Много лет «Додо» росла за счёт «фактора Ф» — привычки Фёдора разбираться во всём и вмешиваться во всё. Со временем Овчинников заметил, что «фактор Ф» уже не так хорош для компании и изнуряет его самого. Он стал готовить компанию к своему уходу из оперативного управления. На адаптацию компании к жизни без прямого участия основателя ушло больше двух лет.

Кризис 2014 года: охота за летающей курицей

В отрывке из седьмой главы книги описывается, как компания переживала кризис. Фёдор Овчинников, по данным издания, до сих пор платил себе зарплату, которую любой московский клерк счёл бы скромной, а некоторые разработчики получали больше него. Расходы на поездки в Москву и по России росли, денег не хватало ни компании, ни лично основателю.

Овчинников решил подзаработать и заодно показать команде пример «антикризисного» мышления: он занялся организацией бизнес-туров под брендом «День с Фёдором». За 35 тысяч рублей читатели блога — предприниматели и менеджеры — могли приехать в Сыктывкар, попасть на экскурсию в «Додо» и расспросить основателя. В машину Фёдора помещались три человека, и за один день тура он зарабатывал больше, чем за месяц работы генеральным директором.

Параллельно в компании внедряли антикризисные меры: снижали расходы и повышали производительность. Илья Фарафонов, директор корпоративной сети «Додо», часами наблюдал за работой кухни в разных пиццериях и подробно записывал увиденное. Каждое открытие было крошечным, но вместе они складывались в большую и угрожающую картину.

Например, с момента основания «Додо» сотрудники использовали мерные стаканчики, чтобы определять, сколько начинки добавлять в пиццу. Большинство пиццамейкеров набирали стакан сыра с горкой — лишние пятнадцать граммов. В общей сложности это давало дополнительные 225 килограммов сыра в месяц только в корпоративных, не франчайзинговых пиццериях. Ещё пример: курицу нарезали на тёрке, но поддон стоял слишком низко, и почти 10% этого недешёвого продукта разлетались по кухне, не достигая поддона.

В ходе «охоты за летающей курицей» выяснилось: потери и списания составляли четверть от всей стоимости ингредиентов и 8% от оборота пиццерии. Порой управляющие бились месяцами, чтобы поднять выручку на 8%, а компания, как оказалось, буквально выбрасывала столько же. Под руководством Фарафонова сыктывкарская сеть вдвое снизила списания продуктов и показала франчайзи пример антикризисного менеджмента.

Что это значит

Материал Russian Business — это обзор книги, а не сообщение о новой сделке, раунде или релизе. Ценность публикации в том, что она собирает в одном тексте управленческие принципы, которые «Додо Пицца» применяла на разных этапах роста: от открытия первой точки до выхода на зарубежные рынки и подготовки к уходу основателя из оперативного управления. Для растущего бизнеса эти принципы могут быть ориентиром, но издание не приводит оценок рынка, прогнозов или финансовых показателей компании за пределами описанных эпизодов.