Microsoft опубликовала в своём официальном блоге материал о том, чему компания научилась в ходе собственной ИИ-трансформации. В публикации описаны пять уроков, практические результаты и руководство Frontier Playbook, которое компания передаёт клиентам. По словам Microsoft, разговор в отрасли сместился с вопроса «что умеет ИИ» на вопрос «как компаниям использовать ИИ для создания бизнес-ценности». Компания называет организации, которые добьются успеха, Frontier Firms — «человеко-ориентированными, но всё более ИИ-оснащёнными».
Microsoft отмечает, что взяла на себя роль Customer Zero: сначала трансформировала себя, чтобы затем помогать клиентам. В компании были созданы кросс-функциональные советы, объединяющие корпоративные функции, go-to-market и инженерные команды для обмена практиками.
Какие результаты приводит Microsoft
В публикации названы конкретные показатели, основанные на внутренних данных компании:
- у одной из команд продаж доля закрытых сделок выросла на 20%;
- в отдельных сценариях цепочки поставок время цикла сократилось до 75%;
- инженерная команда из девяти человек выпустила первую версию продукта за 35 дней.
Microsoft отдельно оговаривает, что эти результаты относятся к конкретным рабочим процессам и периодам измерения и не являются общефирменным бенчмарком разработки продуктов.
Пять уроков трансформации
1. Начинать с бизнес-результата, а не с технологии
По признанию Microsoft, изначально компания относилась к ИИ как к обычному внедрению технологии: развернуть инструменты, провести обучение, стимулировать использование. Однако доступ и использование не равны трансформации — лицензия, выданная более чем 200 000 человек, сама по себе не меняет то, как выполняется работа.
В продажах это стало очевидно: несмотря на широкое развёртывание, использование вышло на плато, а эффект не появился. Тогда команда начала с бизнес-целей — приносить больше ценности клиентам, выигрывать сделки и улучшать опыт сотрудников. Были определены инструменты для ключевых моментов работы: агент Analyst для работы с воронкой, агент Deal для пакетов сделок и Researcher для глубокого понимания клиента. Еженедельные встречи под руководством коллег превратили эксперименты в привычку. Внутри группы использование приоритетных сценариев выросло втрое, выручка на одного аккаунт-менеджера — на 9,4%, а доля закрытых сделок — на 20%.
2. Перепроектировать весь процесс, а не отдельные задачи
Один из главных уроков Microsoft — переосмыслять процессы целиком, а не применять ИИ к существующим шагам. По формулировке компании, добавление агентов в сломанный процесс оставляет процесс сломанным: ускорение одного шага лишь создаёт более длинную очередь на следующем.
Команда облачной цепочки поставок сначала упростила процессы, а затем переосмыслила их с помощью агентов. Специалисты по цепочке поставок и инженеры работали вместе: сначала картировали и упрощали сквозные процессы, затем создали единый источник достоверных данных, чтобы каждый агент рассуждал на основе одних и тех же данных. После этого было развёрнуто более 100 специализированных агентов в планировании, закупках, исполнении заказов и логистике. Агенты исследуют изменения спроса и моделируют мощности, сравнивая варианты перевозки по воздуху, земле и морю по стоимости, срокам и углеродному следу. Время цикла в отдельных процессах сократилось до 75%.
Планировщики, которые раньше тратили от пяти до семи дней на выяснение причин изменения плана спроса, теперь получают ответ за часы, а иногда менее чем за 20 минут. В рамках заданных разрешений и порогов одобрения агенты перешли от ответов на вопросы к помощи в обновлении или отмене заказов на закупку.
Аналогичный сдвиг Microsoft видит в разработке ПО: возможность не ограничивается более быстрой генерацией кода, а касается перепроектирования того, как команды планируют, создают, тестируют и оценивают продукты с агентами на всём протяжении процесса.
3. Ставить сотрудника в центр трансформации
Microsoft подчёркивает, что люди, выполняющие работу, знают, где процессы дают сбои, где важно суждение и где ИИ может помочь. Их экспертиза должна формировать трансформацию с самого начала.
В компании создаются практические форматы для развития навыков. Программа PRAISE для начинающих специалистов соединяет молодых инженеров с опытными наставниками и ИИ-поддержкой обучения. Camp AIR — многонедельный акселератор ИИ-трансформации, в котором кросс-функциональные команды осваивают новые возможности ИИ, перепроектируя свою работу вокруг реальной бизнес-задачи. Ранний пилот показал, что ИИ-трансформация — командный вид спорта, а инструментов и обучения недостаточно: устойчивые изменения происходят, когда команды учатся, экспериментируют и адаптируются вместе. Программа масштабирована более чем на 3 000 инженеров.
Команда Copilot Cowork из девяти инженеров, дизайнеров и продакт-менеджеров получила свободу переосмыслить создание продукта с ИИ с первого дня. Работая вместе с агентами, их роли расширились до того, что они назвали meta-инженерами, meta-дизайнерами и meta-PM. Они выпустили первую версию за 35 дней и задокументировали опыт для других команд.
Microsoft также приводит данные исследования: когда руководители активно демонстрируют использование ИИ, сообщаемая ценность агентного ИИ растёт на 17 пунктов, а доверие к нему — на 30 пунктов. Сотрудники в командах, где руководители создают психологическую безопасность, в 1,4 раза чаще становятся активными пользователями агентного ИИ.
4. Расширять возможности людей, а не только автоматизировать
Microsoft отмечает, что начинала с автоматизации задач для повышения эффективности. Эта ценность реальна, но это лишь начало. Более широкая возможность — то, что компания называет Capability Add: сочетание сильных сторон человека и ИИ для достижения результатов, которые ранее были непрактичными или невозможными. Формула описывается как CI + AI = CA: непрерывное совершенствование убирает потери, а ИИ добавляет возможности.
По данным последнего Work Trend Index, 58% пользователей ИИ заявили, что ИИ помогает им выполнять работу, которую они не могли делать раньше; среди продвинутых пользователей этот показатель составил 80%.
Такой взгляд влияет и на измерение ROI. В Microsoft говорят: «эффективность — это пол, а возможности — потолок». Использование и внедрение, а также улучшения скорости, качества и стоимости — важные сигналы, но конечный критерий — улучшает ли ИИ опыт клиентов и сотрудников, стимулирует рост и инновации, снижает риски и расширяет то, чего может достичь организация. Поскольку такие результаты проявляются со временем, компания отслеживает и опережающие индикаторы.
5. Соединять человеческие и ИИ-возможности в самообучающуюся организацию
Microsoft напоминает, что давно считает growth mindset источником конкурентного преимущества. ИИ придаёт этой идее новое значение: как партнёр по размышлениям он помогает сотрудникам исследовать идеи, развивать навыки и учиться в потоке работы.
Но обучение идёт в обе стороны. Люди делают ИИ полезнее, привнося амбиции, контекст, суждение и обратную связь, которые учат его тому, как выполняется работа и что считается хорошим результатом. Они задают требования, исправляют недостатки, определяют, где необходимо человеческое суждение, и остаются ответственными за применение ИИ.
В People-организации Microsoft команды постоянно улучшают агентов для поддержки кросс-компанийных активностей при онбординге нового сотрудника. Команда ведёт процесс, задаёт планку качества, определяет, где нужно человеческое суждение, решает проблемы и управляет системой в целом.
Со временем этот цикл обучения превращает индивидуальные знания в организационную способность. Microsoft отмечает, что создаваемый цикл непрерывного обучения генерирует уникальное институциональное знание, и сохранение контроля над ним критично для долгосрочного преимущества. По мнению компании, каждая организация должна иметь возможность построить собственный цикл непрерывного обучения, не становясь зависимой от одного поставщика моделей, и сохранять контроль над своими знаниями и тем, как они встроены в используемые модели и системы.
Три практических рецепта
Уроки сведены в три практических рецепта: Persona Acceleration для роли, AI-Powered Process Redesign для рабочего процесса и AI-First Possibility для возможности «с нуля». Они выведены из сотен усилий по трансформации и представляют собой паттерны, которые команды могут адаптировать, часто в сочетании.
Microsoft подчёркивает: доступ к ИИ не будет дифференциатором. Преимущество придёт от способности организации расширять возможности и вовлекать сотрудников, перепроектировать работу, ответственно управлять ИИ и переводить работающие практики в операционную плоскость. Компания запустила Microsoft Frontier Company, чтобы приносить клиентам то, чему учится в ходе собственной трансформации, и работать вместе с ними.
Автор публикации — Кэтлин Хоган, исполнительный вице-президент и директор по стратегии и трансформации Microsoft, которая руководит общефирменной стратегией и повесткой трансформации компании.
Что это значит
Публикация Microsoft — это не анонс нового продукта, а описание внутреннего опыта, который компания предлагает клиентам в виде Frontier Playbook. Практическая ценность материала в том, что он фиксирует конкретные подходы: начинать с бизнес-цели, перепроектировать процесс целиком, вовлекать сотрудников, измерять не только эффективность, но и новые возможности, а также выстраивать цикл обучения без зависимости от одного поставщика моделей. Приведённые цифры относятся к отдельным командам и периодам, поэтому их стоит воспринимать как иллюстрацию подходов, а не как универсальные отраслевые ориентиры.
Комментарии · 0
Войдите, чтобы участвовать в обсуждении.