Жэнь Чжэнфэй основал Huawei после сорока лет, когда потерял работу и не смог найти новую. За следующие десятилетия компания стала одним из крупнейших производителей телекоммуникационного оборудования в мире. Но даже когда Huawei праздновала рекордные продажи, Жэнь Чжэнфэй убеждал сотрудников готовиться к «зиме». И хотя ошибся в масштабе будущего кризиса, именно привычка жить в ожидании потрясений помогла Huawei пережить самый тяжёлый удар в её истории. История предпринимателя опубликована в материале RB.RU.
Детство и путь к бизнесу
Жэнь Чжэнфэй вырос в семье сельских учителей, воспитывавших семерых детей. Денег постоянно не хватало. По воспоминаниям Жэня, отец получал около сорока юаней в месяц — примерно шесть долларов по тогдашнему курсу. К концу месяца мать занимала у соседей по три-пять юаней на еду. До окончания школы у Жэня не было собственной рубашки, а одним одеялом в семье укрывались по два-три человека.
Во время голода на рубеже 1950–1960-х годов мать делила еду на девять порций — по одной для каждого члена семьи. Брать больше своей доли запрещалось. Уже во взрослом возрасте Жэнь говорил, что без такого распределения один или двое из его братьев и сестёр могли не пережить голод.
«То, что я вырос в бедности, не стало причиной моего успеха. Бедность не является обязательным условием, чтобы добиться чего-то в жизни».
Отец Жэня до прихода к власти коммунистов работал бухгалтером на оружейном заводе, принадлежавшем тогдашнему правительству Китая. Позже, уже будучи директором школы, во время культурной революции отец Жэня попал под политические репрессии. Его публично унижали и обвиняли в симпатиях к капитализму. По словам Жэня, из-за клейма отца его братья и сёстры не смогли завершить образование и поступить в вуз. Сам он избежал этой участи лишь потому, что успел поступить в институт до начала кампании.
После института Жэнь несколько лет служил военным инженером в инженерно-строительном корпусе Народно-освободительной армии Китая, который занимался строительством крупных промышленных и инфраструктурных объектов. После расформирования корпуса он переехал в Шэньчжэнь и впервые оказался в коммерческом бизнесе — устроился менеджером в компанию, торговавшую электронным оборудованием. Он плохо понимал, как работают рыночные отношения, допустил серьёзную ошибку, оказался обманут и потерял работу.
«Позже я не смог найти работу и основал Huawei, поскольку лучшего варианта не было».
Основание Huawei: бизнес как способ выжить
После увольнения Жэнь Чжэнфэй несколько месяцев не мог найти новую работу. Тогда он вместе с пятью партнёрами зарегистрировал Huawei. Это не было исполнением давней мечты или попыткой изменить мир.
«Я начал бизнес не потому, что, как все воображают, у меня были какие-то идеалы, — а просто чтобы выжить, чтобы было что есть. В то время меня вынуждала к этому сама жизнь: без обид, без сожалений, отступать было некуда, оставалось только идти вперёд — и говорить о какой-либо мечте тогда я не мог».
Позже историю Huawei нередко будут рассказывать как историю большой мечты. Сам Жэнь с этим не соглашался. Он не считал, что предпринимательство обязательно начинается с вдохновения или великой идеи. Иногда собственное дело появляется потому, что других вариантов больше нет.
Стратегия «зимы»: подготовка к кризису
Huawei быстро росла и спустя почти полтора десятилетия после основания вошла в число самых успешных технологических компаний Китая. Но именно тогда Жэнь Чжэнфэй предложил руководителям обсудить не дальнейший рост, а возможное банкротство.
Выступая перед руководителями Huawei, основатель предупреждал, что ни одна компания не растёт вечно. Позже это обращение получило название «Зима Huawei». По словам Чжэнфэя, длительный успех опасен тем, что создаёт иллюзию непобедимости и притупляет готовность к кризису.
«День неудачи неизбежно наступит, и мы все должны быть готовы встретить его. В этом я твёрдо убеждён; это историческая неизбежность».
Тогда же Жэнь поехал в Японию изучать опыт компаний, переживших многолетний экономический застой. Вернувшись, он написал, что настоящий успех определяется не скоростью роста, а способностью пережить тяжёлые времена.
«Что такое успех? Это как те японские компании, которые пережили бедствия и впоследствии процветали. Huawei не является успешной компанией, она просто растёт».
С тех пор Жэнь ещё не раз возвращался к образу «зимы». Менялись причины для тревоги — качество продукции, состояние мировой экономики, финансовые риски, — но главный принцип оставался прежним: готовиться к кризису нужно не тогда, когда он уже наступил, а тогда, когда кажется, что впереди только рост.
Построение компании, которая переживёт основателя
Спустя почти четверть века после основания Huawei Жэнь Чжэнфэй решил, что главной угрозой для компании может стать он сам. Поэтому он начал постепенно передавать полномочия другим руководителям.
«Компания не может возлагать своё будущее на одного человека. Если с ним что-то случится, неужели работа всей компании должна остановиться?»
Жэнь ввёл в Huawei ротацию руководителей. Несколько топ-менеджеров по очереди исполняли обязанности генерального директора, хотя сам он сохранял пост CEO. Позже этот принцип стал частью корпоративной модели Huawei: ключевые решения принимались коллективно, а смена лидера не должна была ставить под угрозу работу всей компании.
Кризис 2019 года: санкции США и их последствия
Почти два десятилетия Жэнь Чжэнфэй убеждал сотрудников готовиться к «зиме». Когда в 2019 году США фактически перекрыли Huawei доступ к американским технологиям и программному обеспечению, он заявил, что не удивлён: психологически компания была готова к такому сценарию.
Однако уже через месяц Жэнь признал, что Huawei недооценила масштаб последствий. Компания лишилась возможности выпускать новые смартфоны с сервисами Google, из-за чего её позиции на зарубежных рынках резко ослабли: только за первый месяц поставки смартфонов за пределами Китая сократились примерно на 40%.
В следующие годы удар по международному потребительскому бизнесу стал одной из причин падения общей выручки Huawei. Компания начала перестраивать бизнес: развивала облачные сервисы, цифровую энергетику и направления, меньше зависевшие от американских технологий, одновременно наращивая расходы на собственные разработки.
Через несколько лет падение удалось остановить, но показатели всё ещё оставались ниже досанкционного уровня. Поэтому Жэнь не считал кризис преодолённым: он потребовал поставить прибыль и денежный поток выше роста, сократить неприбыльные направления и сосредоточить ресурсы на основном бизнесе. Даже после возвращения Huawei к выпуску собственных процессоров и собственной операционной системы Жэнь не говорил о победе.
«Даже сегодня мы ещё не можем сказать, что обеспечили себе выживание».
Семья и компания: разные роли
Старшая дочь Жэня Чжэнфэя Мэн Ваньчжоу пришла в Huawei в 21 год и начинала обычным секретарём. Почти двадцать лет она строила карьеру внутри компании и стала финансовым директором. Несмотря на родство, Жэнь никогда публично не представлял её будущим руководителем Huawei и избегал разговоров о семейной преемственности.
После задержания Мэн в Канаде по запросу США Жэнь впервые за долгое время начал регулярно общаться с зарубежными журналистами. Почти все вопросы касались его дочери, но, отвечая на них, он говорил не как основатель Huawei, а как отец.
«Они задержали мою дочь, надеясь сломить мою волю. Но поддержка моей семьи, наоборот, только укрепила меня».
Что это значит
История Жэня Чжэнфэя показывает, что подготовка к кризису может стать ключевым фактором выживания компании. Однако даже самая тщательная подготовка не гарантирует точного прогноза масштаба проблем. Урок Huawei — в способности адаптироваться и продолжать работу, когда реальность оказывается сложнее ожиданий.
Комментарии · 0
Войдите, чтобы участвовать в обсуждении.