Основатель Uniplay Эрик Франсиа: как строить команду из «автономных людей», а не только автономных систем

В колонке, опубликованной Crunchbase News, сооснователь и CEO шведской компании Uniplay Эрик Франсиа описал, как, по его мнению, должна выглядеть команда в эпоху ИИ. Его тезис: «AI by design» — это не только про автономные системы, но и про «автономных людей». По словам автора, доверять человеку в контуре управления нужно не меньше, чем самой технологии, а команда вокруг основателя в конечном счете формирует компанию способами, которые он не может контролировать.

Франсиа пишет, что ИИ сделал знания доступными в невиданном ранее масштабе, из-за чего компании становятся компактнее и работают быстрее: то, на что раньше большой команде требовались месяцы, теперь небольшая группа людей может сделать за несколько дней. В таких небольших и динамичных командах, по его мнению, выбор правильных людей для управления ИИ-системами становится вопросом выживания бизнеса.

Кто автор

Эрик Франсиа — сооснователь и CEO базирующейся в Стокгольме компании Uniplay, которую он описывает как платформу обучения на основе игр, управляемую агентами. Он называет себя шестикратным основателем и говорит, что имеет опыт создания, продажи и масштабирования цифровых компаний в 70 странах. Uniplay — его шестая компания.

Почему меняется сама природа должностей

По мнению Франсиа, описания вакансий и дорожные карты устаревают быстрее, чем компании успевают ими воспользоваться: должность может полностью измениться к моменту, когда кандидат найден, а полугодовой план теряет актуальность к моменту его завершения.

Он ссылается на оценку Всемирного экономического форума: 59% сотрудников потребуется переобучение к 2030 году, поскольку ИИ меняет рабочее место. Из этого Франсиа делает вывод, что наем под фиксированный набор навыков не даст результата, а инвестировать стоит в тех, кто способен учиться тому, что будет дальше.

Нанимать за любознательность

Любознательность автор называет лучшей чертой, за которую стоит нанимать. По его словам, при просмотре резюме его привлекают не только опыт и академические регалии, но и то, что человек сделал по собственной инициативе.

Франсиа утверждает, что команда, которая боится сказать что-то не то, в итоге не скажет и того, что нужно. По его мнению, в мире, где технологии переворачивают все с ног на голову, преуспеют компании с любознательными людьми, способными быстро адаптироваться к изменениям.

Давать реальную ответственность

Сотрудники с автономией, пишет Франсиа, работают быстрее и принимают лучшие решения, потому что видение компании не абстрактно для тех, кому дали реальную ответственность за его реализацию. Участие в стратегическом направлении, по его словам, вплетает сотрудника в ткань компании и поддерживает его вовлеченность.

Он советует доверять сотрудникам в оценке того, что не работает, позволять им преследовать новые идеи и переизобретать процессы. Люди ближе к продукту, замечает автор, вероятно, увидят потенциальные проблемы раньше руководителя, поэтому у команды должна быть автономия, чтобы попытаться исправить их до того, как они укоренятся.

Скука как бизнес-риск

Поскольку компании становятся меньше, удержание сотрудников приобретает большее значение: потеря лучших людей обходится дороже, когда их изначально немного. В небольшой команде, пишет Франсиа, последствия скуки проявляются быстро — талантливые люди начинают работать чуть медленнее и заметно реже браться за сложное.

Задача современных руководителей, по его мнению, — поддерживать вовлеченность и интерес команды, поскольку скучающий сотрудник легче поддается на лестные предложения рекрутеров в LinkedIn. Он советует инвестировать в развитие, поддерживать обучение и поощрять любознательность, а автономию и ответственность давать с самого начала — тогда, по его словам, скуке негде будет закрепиться.

Что это значит

Колонка Франсиа — это не анонс продукта и не отчет о сделке, а изложение управленческой позиции основателя Uniplay на страницах Crunchbase News. Его аргумент строится на двух наблюдаемых им предпосылках: ИИ позволяет работать меньшими командами и быстрее, а требования к навыкам меняются быстрее, чем компании успевают их формализовать. Из этого он делает практический вывод — нанимать за любознательность и способность учиться, давать сотрудникам реальную ответственность и вкладываться в их развитие. Для читателей, которые строят команды в технологических компаниях, это скорее набор вопросов для самопроверки, чем готовый рецепт: насколько ваши сотрудники могут принимать решения без вас и насколько быстро они способны осваивать то, чего пока нет в описании их роли.